新道法术器理念与高绩效领导力培训课程

2019-2-11 10:52:07 企业内训 查看()

  课程对象:主席,总裁,总经理,副总,董事,运营总监,战略发展部长,销售经理,采购经理,人资经理,客服经理。
  
  培训方式:互动式,启发式;人手一份文档资料式;
  
  课程背景:市场环境变幻莫测,不确定的多变情形越来越多;
  
  (1)业务面临多种不顺利竞争环境;
  
  (2)各类定位要么单调要么杂乱;
  
  (2)战略发展转型成长面临不明困境;
  
  (2)各部门岗位工作目标及职能无从上升更高品质;
  
  课程收益;
  
  一,创新道法术器理念,与高品值绩效应用领导力。
  
  二,头脑爆破,创意换血,意念加钢,思想充电,理念突围,观念洗澡,思维退毛,心灵瑜伽,想象舞蹈。
  
  三,对企业内部各类管理要素理念定位认知力;
  
  四,进一步提升发展转型成长期的引导力;
  
  课程纲要;
  
  (一)谋道创略篇;
  
  一,道法术器连贯,曲径通幽,弯弯曲曲是它们的美丽;纯道不为,谋道勿直;
  
  二,道亦尚弯腰俯身有道,不耻下问求知,不乱为单层昏道;上层一刀,中下必残;
  
  三,道不同仍宜跨界为谋,法术和高。
  
  四,外其成而内品高就。同道而纳异元并存。
  
  五,道易传而不易适用,术易用而不易准精;
  
  六,大法者,大道与大术之二哥二弟也,上等方式方略也,非匠人术级之法。
  
  七,万物皆有转道。以转身换道运行,再循生息。
  
  八,有道技素,异元殊质;技缺道乃贫气,痴技不明道,
  
  (二)察变善术篇;
  
  一变法不离道,变术不脱法,道升法品,法提术质,
  
  二世上事物,由直入曲易,经曲入直难,再由曲入曲更难;
  
  三知行不急合一。而在乎协异。
  
  四事道不下就,不生产制造,不干实事,专事研法设计,事法践知先于践行。
  
  (三)知值大为篇;
  
  一,天下利事必始于知弊。天下大事必作于细值。
  
  二,值法如山,性异质同者值低,质异性同者值高;
  
  三,细节不等于值节;效率不等于效益;
  
  四,值度至高无上:处为值之事,行思值之为。
  
  五,值节构筑品质,值在本身又转体外;
  
  六,中道值度为事纲,事实求值高于求是;
  
  (四)体慧从心篇;
  
  一,心素如简;正慧筑魂,灵魄通心,
  
  二,心静则智生,心乱则愚起;人欲可畏,节欲适行。
  
  三,上善若火,适用既暖且明。厚德载行,将行比行。
  
  四,高德不宣。适德其行。德者修心。
  
  五,道法自然心性之淡然神蕴。
  
  (五)多法变通篇;
  
  一,道法自然中性。不事动辄褒贬,意识加态。
  
  厌恶注解附释套用不道调。
  
  二,道无定法,法不循常规。术喜创就。
  
  量变不定然质变,唯有值变引领质变。
  
  三,道不实为。喜虚为但不脱实。
  
  四,天下公道。道法汇中,以平衡为尺度。
  
  五,峰奇险为美,卓而优于异,略精超乎类。
  
  品质峭壁,半步之巅。技艺悬崖。一步之遥。
  
  (六)高值绩效篇;
  
  一,上位善管,中位会管,下位愿从。
  
  二,上道创法,中道多法,下道单法。
  
  上法变术,中法新术,下法庸术。
  
  上术卓器,中术特器下术小器。
  
  三,大道若神,无声却响,玄深蕴常,大企丰满;
  
  大法若影,有迹无规。不事显张,大业丰硕;
  
  大术若艺,有形韵藏,品细质生;大成若引;
  
  大器若像,木桶短板理论。喻意精准。大绩若生;
  
  一,从一体化到异体化----------
  
  1,差值化合力;新业务高值成长与战略规划方案定位;,
  
  2,协异统驭力;创新组织结构功能与各类流程职能定位;
  
  3,统异导向力;高值目标客户挖掘与商模业模定位;
  
  举例;
  
  二,功夫在业外;外来的蜜桃屁股就是丰翘。
  
  1,无线网络颠覆电信业,
  
  2,手机颠覆相机,
  
  3,电商微商颠覆店商,
  
  4,微信颠覆纸信。
  
  5,道常无为而无不为。
  
  6,企者不立;跨者不行。
  
  三,战略发展转型升品高值成长之道。
  
  1,从主元愿景策略到多元要素远景设计。
  
  2,从主次攻守固化培育业务值理念到梯度挖掘业务值大视野设计;
  
  四,战略发展转型方案多维定位之法;
  
  1,从量率扩张定位到高值增长定位。
  
  2,以再创挖客户群需求稀缺品质为龙头的多元业务发展特性定位。
  
  3,以提升现有客户群分类需求实用品质的商业盈利模式定位。
  
  4,以高效高值利用现有资源提升和塑造品牌竞争力定位。
  
  五,企管创新品值职能高绩效之术;
  
  1,什么是品值职能?什么是要素职能?
  
  2,它们和部门职能,是什么性质的关系?
  
  3,这些跨出职责范围外,跨出指标类别与不同职能外,都有什么要求?
  
  4,单纯的工作目标与量化指标,就够了吗。
  
  5,职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
  
  6,仅仅把握职能部门工作的特点;就行了吗。
  
  7,它们能否延伸出品值职能?要素职能?
  
  8,面对复杂事物和概念如何定义,划分和归类理解?
  
  9,有没有不同部门职能与品值职能;
  
  10,不同运营流程效能要素职能;
  
  11,不同岗位工作职能与品值职能;
  
  12,不同组织结构要素职能与品值职能;
  
  六,企管高品值目标指标协异之器;
  
  1,从量化目标性指标到值化目标性指标。
  
  2、初始确定的大目标?还是创新适情分解目标?
  
  3、初始确定大目标需要注意的问题:
  
  4、创新适情分解目标需要注意的问题:
  
  七,超越SMART目标法则,破坏性创新;
  
  1,目标的制定,仅有可度量性,是不够的
  
  2,从而形成的相对明确性,
  
  3,人们过于实际看量化目标。
  
  4,创新品值目标,
  
  5,单一目标观的时效性,就够了吗,
  
  八,高绩效领导力的思考训练;
  
  1,怎样的创新绩效职能指标更有用;
  
  2,企业光有KPI指标就够了吗;
  
  3,职能部门绩效该如何考核与评价;
  
  关键概念;
  
  一,品值与高绩效;差值化;
  
  二,虚与实;实际与虚际;实用与虚用;
  
  三,协异与高品值目标;

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