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hrbp有什么作用_hrbp在企业中的作用及价值

2021-6-2 16:06:54 | 热度:

摘要:  要我说HRBP是盖世英雄,他会身披金甲圣衣,脚踏七彩祥云,拯救公司于水火之中,简直是神一样的存在!    不吹不黑,我们来好好唠唠HRBP到底该什么时候身披金甲圣衣、脚踏七彩祥云大显身手!    

  要我说HRBP是盖世英雄,他会身披金甲圣衣,脚踏七彩祥云,拯救公司于水火之中,简直是神一样的存在!
  
  不吹不黑,我们来好好唠唠HRBP到底该什么时候身披金甲圣衣、脚踏七彩祥云大显身手!
  
  组织成长的节骨眼上
  
  前两天跟一个HRBP小伙伴聊天时,听他提起,前一段时间他们公司连续出现了几次研发小事故,和研发团队的负责人沟通,觉得问题其实不大,只是最近产品更新节奏太快,而研发团队的同事们也普遍反应其实还能胜任,都认为过了这段频繁的产品调试期就会好了……
  
  但是BP团队没有研发团队那么乐观,于是BP召集了一次讨论会,达成的共识是:对于创业型的产品和研发团队来说,这种功能调整和发版调整预计会在很长一段时间成为常态,这段时期不会很快过去。
  
  那么,如何解决功能调整、版本调整给团队带来的压力问题呢?
  
  通过头脑风暴,他们瞄准了一个岗位叫项目经理,也有公司叫版本管理,专门负责版本、功能、进度等协调工作。相对于研发人员来讲,他的工作更加侧重人际,能充分理解研发的各种情况。
  
  HR团队决定给研发团队配备一个新岗位,承担研发团队的节奏管理和进度沟通。和研发负责人沟通后,他并不看好这个岗位的设置,尤其是这个角色占用自己团队的人工成本预算。
  
  HRBP团队决定从解决问题出发,先找人,再谈成本。
  
  经过一段时间的搜寻,锁定了候选人,协调研发负责人和候选人沟通后,研发leader觉得可以尝试一下。
  
  因为这个人的到来,研发团队迅速解决了和产品团队之间的协同问题,并把研发团队中大量消耗管理人员时间的业务追踪工作承担起来。
  
  做HRBP,你要摸清“组织”的概念,现在标杆公司纷纷切到“组织文化、组织能力、组织设计”等纵深领域,你要去了解。
  
  上道的HRBP该掌握组织的哪些方面呢?
  
  (1)成长节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段,与之相对应的,团队中的人和组织是否匹配,鼓点准不准,节奏和步调是不是一致?
  
  (2)人才地图。公司现在最缺什么关键人才,缺的人在行业或什么地方?什么时候应该装进来?
  
  (3)组织设计。现在的组织架构和人员编制是否满足业务的发展?岗位与岗位之间流程如何衔接?业务leader的管理幅度合不合理?
  
  管理上出现痛点时
  
  海尔最成功的兼并案例当属“兼并红星”因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱,只是用自己的品牌和管理理念等无形资产投入,在短时间内就使红星扭亏为盈,成为海尔洗衣机的重要组成部分。
  
  这时候海尔的组织就发生了变化,洗衣机是其品牌之下的家电产品之一。但是兼并后就成了最重要的一部分。
  
  组织因为战略发展常常会伴随结构的变化,这个时候人力资源管理需要做出快速反应,这是新的挑战和需求。
  
  不论从人力资源结构调整、组织构架设计还是到高管匹配,或者原红星管理层是否沿用,如何沿用等等,很多需求这个时候并不能用传统的六大模块简单的去处理,很自然的需要更加审时度势基于组织业务现状来解决问题、提供方案的HR服务。
  
  因基于战略发展阶段不同,组织结构调整为很多子业务单元,人力资源服务引用三支柱的现象,身边的很多企业组织都有。我们时常看到某个BP被派驻到某个业务单元进行服务,对业务单元团队的人员结构、配置、考核、激励等工作给予建设化建议,帮助业务单元管理者管理团队,做好人才管理官、组织诊断师。
  
  联想集团的资深人力资源从业者宋洁阐述她对HRBP的理解以及联想人力资源工作的特色时说,要保持HRBP的中立性与专业性。
  
  如果说要有组织保障的话,可能就是HRBP是汇报给HR的,不是汇报给业务部门的,这样就可以从组织层面保障HRBP的客观中立的立场,保障专业的精神。但这并不认为这是最佳方案。
  
  真正要做得好的话,还是要看公司是不是真心认同HRBP的价值,文化的认同是最有力量的。
  
  另外,由于HRBP不是决策者,也不是HR职能模块的专家,既要准确地把握业务端的需求,又要整合HR职能模块的一些专家、项目来支持业务,这两头儿都要去做整合,HRBP自己是一个整合者。所以,能不能做好HRBP,整个公司的人力资源系统的成熟和专业程度也是非常重要的。
  
  很多HRBP之所以做不好,往往是因为他只是立足在HR的角度。HR方面出了什么样的政策,就到业务部门去进行宣贯,去让他们接受,去让他们实施,这就是完全站在HR的角度上了,不能设身处地去了解业务的需求到底在哪儿,也不考虑去整合、定制一些HR的服务来满足业务部门的需求。
  
  有一些HRBP是过分偏向了业务部门,也会导致一些问题,忽略了整个公司的大局。毕竟HR部门的一些政策、流程、项目是要兼顾到公司整体的一致性的,诸如公司整体的公平、各个业务之间的平衡等等。所以做HRBP要学会平衡,要有坚定的原则立场,又要有灵活度,而且又是多方的协调者。
  
  小编以前在的公司,业务线空降了一位新boss。新boss上任后,员工纷纷反映跟新任BOSS八字不合,完全不知道他要干什么。
  
  HRBP于是花了大量的时间和员工聊天,有人说这是由于空降的boss和我们风格不同导致的,也有人说新boss更重视他带来的团队,想大刀阔斧地改革。
  
  BP团队和boss聊天,还发现了一个更严重的问题,新boss的决议老是不被员工支持,总有人唱反调。
  
  BP团队首先尝试组织会议,把新BOSS和主管拉到一个会议室,罗列出来大家普遍觉得不满意的工作事项,逐项找出行动计划和里程碑;然后第二天的追踪发现,离开会议室后大家又觉得那天的讨论不够深入,拿出来的计划不可行……
  
  BP再次尝试做访谈和沟通,由BP单独找A分公司的总监、单独找“微公司”的总监、单独找老板助理,锁定大家觉得不满意的工作事项和问题……经过几天的验证,发现这个方式也行不通。
  
  连续碰壁让BP不得不坐下来再次研究。BP团队给boss的意见是,刚开始的前两个月先不搬进独立的办公室,工位安排在员工旁边,多跟员工接触,多沟通,多了解。
  
  经过和业务团队几名主管的讨论,每天跟新boss碰一次面,时间定在半小时内,每天跟boss介绍一位部门的成员,从性格特征到行事风格,兴趣爱好都可以随便聊。
  
  经过大概一、两周的时间,从群里每天一句生硬的对话,到满屏的对话。
  
  沟通渠道打开了,工作上的配合才能畅通无阻。
  
  管理上的“痛点”有很多,但是,要注意是“管理上的痛点”,不是HRBP自身的痛点,像“深入了解业务”“获得业务信任”,这是HR的痛点。
  
  HRBP在管理上要面对的痛点,通常有这些内容:
  
  (1)管理风险。你要能帮老板去发现典型的管理bug,像高管禁手,避免在业务增长被掩盖,在业务下行时候全面爆发。
  
  (2)管理氛围。公司倡导的价值观怎么下沉?对用户如何避免过度承诺,如何避免过度压榨员工?
  
  (3)团队文化。当下的企业文化是否有利于公司的健康发展?领导之间的勾心斗角和内部竞争的边界在哪儿?如何平衡既得利益群体?
  
  新业务模式开启时
  
  再分享一个案例,还是小遍以前的团队(小编故事多,别问我为什么)
  
  业务团队计划趁着节假日搞一次优惠活动,运营团队打算采用满减、折扣、有买有送等活动促销方式积累用户,运营团队很快就给出了很漂亮的运营数据,这一业务也受到高管的高度关注。
  
  团队负责人详细介绍了这次活动的业务模式,并反复强调:这个模式下的会员运营和活动运营,成本比较低,而且可以扩大我们的客户群体,这一观点得到了在场团队成员的认同。
  
  但随后在BP与业务团队领导的沟通中,业务领导又在反复强调另一个观点:这个活动中,客户和商家都能获利,但是我们才是最大的受益人。
  
  那么问题来了:活动运营成本低的,客户和商家也都是盈利的,我们也能获益?在目前的业务体系下这可能吗?
  
  HRBP于是去跟运营部门沟通,进行了抽丝剥茧的数据分析,发现结果会是公司内部付出的成本并不低。
  
  业务会议上,HRBP把这个问题提了出来。运营团队把活动规划与运营提供的测算数据进行对比分析,确认如果继续按照这一业务逻辑开展业务推广活动,公司需要先投入成本远远超出了预算。会后,HRBP把详细的分析报告提交给了老板,向公司建议,最后公司决定撤销此次推广活动。
  
  小编想说的是,BP应该真正深入到了业务的商业实现模式中,对业务逻辑给出了中立的分析和判断,帮助高层作出了决策。
  
  做HRBP,就不能仅专注于HR,还要能从Business切进去搞清楚业务的逻辑。
  
  Business有三件事情需要HR能够理解:
  
  (1)业务模式:公司是做什么生意的,处于生产链什么位置,生产什么产品,怎么赚钱?
  
  (2)用户画像:公司核心客户是哪个群体,用户画像都是什么样的,获客成本和留存率如何?
  
  (3)核心产品:公司挣钱产品是什么,下一代产品是什么,技术壁垒在哪,跟竞争对手pk,我们胜出靠什么?

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