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hrbp发展前景怎么样_hrbp未来的发展如何

2021-6-2 16:16:10 | 热度:

摘要:  近几年,HRBP无疑已经成为国内人力资源领域的热门话题,人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展,就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值,在很多HR同仁看来HRBP有着良好

  近几年,HRBP无疑已经成为国内人力资源领域的热门话题,人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展,就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值,在很多HR同仁看来HRBP有着良好的职业前景和个人发展空间、高度自我成就和丰厚的利益回报、复合型人才等诱惑,蜂拥而上竭力转型成为当前主流的趋势。
  
  可事实上,当BU出现人力资源管理问题时,公司的第一动作是非人力资源的人力资源管理课程培训,发现没效果,第二动作是配个行政秘书协助,发现效果不明显且变成了linemanager的私人助理,第三步是HRBP这个岗位诞生了……
  
  实践过HRBP岗位的HR人,从一开始“我要做HRBP”的信心满满,慢慢的开始转变为“我要成功生存”的歇斯底里呐喊,面对这样的一个转变,HRBP有很多的身份尴尬和职业困惑:
  
  1、来自业务部门的不理解:业务部门认为HR是不懂业务的,即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”;
  
  2、来自核心领导的高期待:全新的人力资源架构、全新的HRBP岗位设置,期望起到对业务部门的监督、促进业务全面发展等不切实际的目的;
  
  3、来自岗位本身的高要求:要求人力资源各个模块的操作经验:组织发展策略、人才招聘、培训、绩效考核、员工关系处理等等。
  
  值得关注的是HRBP的这种模式,在目前中国的环境中几乎没有什么可以参考的成功模式可循,大家都在摸着石头过河,一方面人力资源转型已是不可逆转的趋势,另一方面是前路漫漫探索中有不少的酸甜苦辣、辛酸血泪。
  
  一、HRBP是从哪儿来的
  
  人力资源部门:恭喜你,你不仅要学习懂业务,更要有高情商;用业务部门统一的语言和业务部门“斡旋”;
  
  业务部门:恭喜你,你要学习人力资源管理、用人风险、项目管理等知识,转变从人力资源的视角看待部门的团队建设,必要的话去人力资源部轮岗;
  
  其他职能部门:恭喜你,你或许会变成业务部门的行政助理或秘书……
  
  二、谈谈HRBP的定位
  
  HRBP的角色定位非常多,常见的分类是:战略伙伴、关系协调人、紧急应对者、操作经理。
  
  我更多的把HRBP看成业务部门的“人力资源虚拟总监”,承担着业务部门的人力资源规划、人才培养开发、引进、绩效改进、团队氛围营造等策略制定的工作,承担着业务部门与人力资源部门的沟通桥梁身份。
  
  三、HRBP必备的六大能力
  
  1、业务、组织、员工调研分析:业务分析、竞争分析、市场调研、组织、人才配置对标研究
  
  2、业务部门人力资源需求把握:信息收集
  
  3、人力资源规划设计:组织设计、人才开发、组织优化
  
  4、人力资源项目运营管理:选、用、育、留等
  
  5、沟通协调:跨部门沟通协调、面向目标沟通协调、正式非正式的沟通
  
  6、基础技能:人事报表、数据分析等
  
  四、HRBP必备三大特质
  
  无授权领导力:在没有正式授权的情况下带领团队工作
  
  1、指明人力资源管理目标,修正人力资源管理目标
  
  2、明确人力资源管理的关键点和关键问题的解决
  
  3、保持团队凝聚力
  
  4、对人力资源部、业务部门领导有交代,对团队发展有担当
  
  不断学习探索:对业务、产品、商业模式、人力资源新技术孜孜不倦的学习
  
  1、产品、业务不是那么难学,重点在理解和预测
  
  2、数据搜集和分析不是那么难搞
  
  3、人力资源技术不是那么不容易懂
  
  4、和业务部门领导和团队成员直接打交道也不是那么难
  
  注重细节、追求完美:在没意见事情上都能发现细节的力量
  
  1、员工情绪的关注
  
  2、组织敏感性的关注
  
  3、员工满意度的关注
  
  4、新政策推行后的团队反应
  
  五、当HRBP遇到BUM(业务部门领导)
  
  现实中的HRBP,是思想最为活跃和有创造力的一群人。也因此常常陷入如何管理好老板的拐点中。
  
  要点一:管理好自己,让自己的创造价值远超所获得的薪水;
  
  要点二:让业务部门领导知道和确认要点一;
  
  要点三:选对业务部门,选对事业方向;
  
  管理好BUM靠沟通、协同、创造
  
  1、沟通,一切价值的基础,好的HRBP,谋定而后动,先知而先觉。在业务部门领导眼里,一个合格的HRBP,首先要知道的不是做什么,而是为什么做;依据、数据、决策参考路径。这是一个HRBP的价值所在。
  
  2、沟通,站在业务部门领导的高度想问题,在执行角度做事情,三种推荐沟通的模式:
  
  研究式:在业务部门领导尚未明确方向时,为业务部门领导提供相关领域的研究素材
  
  顾问式:在业务部门领导思路逐步聚焦时,为业务部门领导提供可施行的方案。
  
  授权式:在业务部门领导决心已定只欠东风时,主动申请授权牵头和参与。随时沟通进度和问题,做精做细。
  
  协同,思想统一,制度跟上
  
  HRBP在没有授权中体现领导力,协调二字,多少难度,个人自知。不断站在对方角度了解为什么做?思想协调一致。通过制度保障彼此之间及时通报。
  
  推荐四种协同的方式:
  
  顾问式:基于对你和你的团队的信赖,相互倾听
  
  授权式:基于对你业务部门领导和公司授权的服从,相互交流
  
  协调式:基于对公司架构安排和工作分工,相互交流
  
  跟从式:基于你和你的团队对与其他专家的信赖,相互交流
  
  创造,创造用户价值,即是自己的价值
  
  创造用户价值两个步骤:了解用户声音;解决用户问题。创造问题,再解决问题。
  
  HRBP为业务部门服务常犯的错误:过于相信统计报告;过于相信权威观点;很少关注竞争对手;很少关注市场动向
  
  六、当HRBP遇到HRG(人力资源专家)
  
  HRBP:我们计划要做@#¥%项目
  
  HRG:好啊!@#¥%项目定位?有什么特色?解决什么问题?
  
  HRBP:@#¥%@#¥%@#¥%!
  
  HRG:这很难引起业务部门关注啊,不如做¥%@#项目
  
  HRBP:我们的项目和¥%@#项目还是有很大区别的
  
  HRG:要不我们没有什么价值输出啊
  
  HRBP:我们@#¥%项目可以解决XXX问题啊。
  
  HRG:还是做¥%@#项目,这样好造势好体现出我们的专业价值。这事你甭管了,我找人力资源老总定。
  
  ……
  
  HRG是智力极高的战士,是敢死队,不是吃闲饭的
  
  HRBP要做航空兵:帮助HRG全面的了解用人部门真实需求
  
  HRBP要做侦察兵:和HRG一起了解真实的用人部门
  
  HRBP要做工兵:帮HRG铺路架桥
  
  七、当HRBP遇到SSC(共享服务中心)
  
  HRBP:我们计划推出@#¥%功能
  
  SSC:现在大家都在改上期bug,暂时没资源
  
  HRBP:可我们必须在N天后上线啊!
  
  SSC:确实没资源。除非以前的bug不用改了
  
  HRBP:那也不行啊,其他HRBP和业务部门领导会疯掉的
  
  SSC:资源就这么多。兄弟们已经加班加点了
  
  HRBP:我们真的必须按时上线才能支持到位。
  
  SSC:那你找人力资源总监问问,能不能加人吧
  
  ……
  
  SSC是逻辑极强的战士
  
  HRBP在SSC成功的三阶段:
  
  入门阶段:细心
  
  SSC人员最喜欢和一丝不苟,细致的人打交道。把一件事做好,比做完几件事更容易获得对方认可。
  
  成长阶段:恒心
  
  SSC人员往往只佩服技术比自己牛的人,往往加班加点。根据SSC人员的特点,持之以恒的驱动。
  
  成熟阶段:平常心
  
  也许SSC水平不入法眼,离开他还真没啥产出。还是站在他的角度,帮助他解决问题吧。
  
  随着HRBP实践经验的积累和日益高涨的期望,相信HRBP的日子也会不太好过。但,能听到你们的呐喊:奋斗吧,HRBP们,明天会更美好!!!

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