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像ceo一样思考和行动_ceo思维是什么

2021-6-2 16:17:44 | 热度:

摘要:  优秀CEO总能将复杂问题简单化,并高度关注最基本的要素    拉姆·查兰在几十年的教学与管理咨询过程中,深度接触了很多不同规模、不同行业和不同文化背景的公司,有机会“一对一”地同世界上最成功的商业

  优秀CEO总能将复杂问题简单化,并高度关注最基本的要素
  
  拉姆·查兰在几十年的教学与管理咨询过程中,深度接触了很多不同规模、不同行业和不同文化背景的公司,有机会“一对一”地同世界上最成功的商业领袖一起工作,包括花旗集团的CEO约翰·里德、通用电气的CEO杰克·韦尔奇等等(大家知道,拉姆·查兰写过一本名叫《执行》的书)。他发现无论公司的规模和所处的行业如何,优秀的CEO总能够想方设法地把最复杂的公司问题分解成一些最基本的要素,并且高度关注公司中的这些基本要素,而这使他们对于如何赚钱有着极其敏锐的判断力。也就是说,商业是有普遍规律的,不论是街头小贩还是庞大的跨国公司,经营业务的商业思维与商业语言是非常相似的——商业的本质是一致的。这种运用商业普遍规律的能力,查兰将它定义为“商业智慧”(businessacumen)。
  
  商业智慧是可以培养的,也是职能部门人员必须培养的。
  
  拉姆·查兰认为,不论是大公司高管,还是是职能部门的员工,或者是刚刚开始创业的人,每个人都可以、也应该培养自己的商业智慧,从最基本的层面上了解一家公司怎样才能赚钱。
  
  拉姆·查兰特别指出,大多数人的职业成长路径是在某个职能部门中、通过“竖井”垂直上升的,而这样的职业路径很容易限制一个人的视野,进而影响他们的决策和判断。一个对本部门最好的方案,未必对公司整体最有利。当你学会把公司看成一个整体,并且能够做出提高公司整体绩效的决策时,你的会议自然会少一些官僚主义作风,会更多地关注业务本身。怎么样才算“把公司看成一个整体”?这就需要培养商业智慧,而学会使用这种商业通用语言后,就可以和公司里任何层次的任何人进行有意义的对话。
  
  【点评:查兰认为,业务导向的思维是一种可以通过训练习得的“技术”,是可以有意识地进行自我培养的“习惯”。学会业务导向思维,不仅可以帮助你理解CEO的思路、从业务产出的角度来进行职能部门的决策,而且可以用一种CEO看得见的方式来体现职能部门存在及创造的价值。】
  
  商业本质的基本要素是:3+1
  
  拉姆·查兰的商业本质模型是:
  
  3个内部要素:现金净流入,资产收益率(利润率和周转率的结合),业务增长。
  
  1个外部要素:消费者。
  
  3内1外,就构成了任何业务的中心或者核心。对于其中每一个部分以及它们之间的相互关系的熟谙程度,就是商业智慧之差异所在。
  
  内部3要素之首:现金净流入
  
  这个概念大家都很熟悉,现金净流入(“现金净增加额”)指的就是在某一段时间内现金的流入总量和流出总量之间的差额。现金不只是财务部门的事情,事实上,公司中的每个人都应该注意到他们的工作也在消耗现金或者产出现金。
  
  从商业的角度,作为职能部门的你,需要知道:
  
  1、你的公司有现金净流入吗?如果你在一家大公司,那么你所在的子公司是否产生了现金?你们在某个地区的业务是在赚钱还是在花钱?
  
  2、产生现金的源泉是什么?
  
  3、现金是怎样被使用的?(你所在的公司是不是在用服务于低速增长市场的子公司所获得的现金为另一个处于快速增长行业的子公司的研发部门、营销部门和工厂扩建提供资金支持?)
  
  【其实这就是对于公司的商业模式的理解,虽然在不同的层级会有不同的信息局限、视角局限,但是HR必须努力去了解,对于公司赚钱最重要的环节在哪里、涉及哪些岗位、哪些流程,然后才能去了解这些岗位与流程需要什么样的人、这样的人在哪里可以找到、储备人才怎样培养,等等。HR工作的优先级,一定是以那些能为公司创造最大价值的“人”及“岗”为先的。】
  
  内部3要素之二:资产收益率
  
  赚钱并不是仅仅是通过“低买高卖”获取利润。说到底,就是用你的投资或者用股东的投资给公司赚了多少钱。简言之,资产收益率(ROA)能够达到多少?
  
  良好的收益率来自两个因素——利润率和周转率。
  
  不管资产以何种形式存在,计算资产周转率都很简单:在一段特定时间,比如一年中的总销售收入除以总资产。可以忘掉数学,牢记周转率这个概念,货物经由公司到顾客手中——越快越好。
  
  资产收益率就是利润率乘以资产周转率(R=M×V),这是一个普遍的商业定理。这不是金融术语,它是一个商业工具,即在衡量一家公司的运营状况是否良好时,可以用资产收益率或者类似的指标来对运营情况做出直观判断。有的公司使用投资收益率(ROI)或者股权收益率(ROE,净资产收益率),其实所有这些指标在概念上都是一样的:通过使用你的资产、公司的投资或者股东们在公司的投资(股本),公司已经赚了多少钱。如果在可接受的时间长度内,资产收益率终将低于资本成本率,这时就要考虑是否要撤销这部分业务了。
  
  净利润来自于毛利,毛利也是了解商业本质的一个重要指标,用一家公司或一条生产线的总销售收入减去制造或购买该产品、服务的直接成本,就可以计算出毛利。毛利的变化可以提供有关业务性质变化的重要线索。比如,当毛利率从52%跌到48%时,就要探个究竟:到底是因为用了更多的钱来生产产品还是因为费用不变,价格却因为竞争而降低了呢?毛利率降低也可能是因为顾客结构发生了变化,比如,卖出的产品多属于低利润率产品,而高利润率产品卖出去的比较少,这种趋势会继续加速吗?
  
  要同时关注利润率与周转率。
  
  (1)拥有大量固定资产的公司,以AT&T为例,它在电线、电缆、卫星和微波发射塔方面进行了大量投资,随着长途电话业务价值的下降及利润萎缩,提高资产收益率的唯一途径就是提高资产周转率,必须要用那些资产赚更多的钱。这就是为什么我们会看到这家公司不顾一切地扩大营业额(收入),并努力寻找合适的产品组合。
  
  (2)轻资产公司则可以在低利润行业中,通过超高的资产周转率(或存货周率)创造很高的资产收益率。有名的戴尔公司就是如此,戴尔公司根据客户订单订制产品,公司的存货量非常小,通过流程与管理实现很短时间完成生产和发送,实现很高的存货周转率。
  
  要磨炼商业技能,你可以提出以下问题:
  
  1、与行业中最好的公司相比,公司的资产收益率如何?
  
  2、在过去的几年中,资产收益率的状况是变好还是变坏了?
  
  3、不局限在本行业,哪些公司拥有最高的利润率、最高的周转率或者最高的资产收益率?你能从它们那里学到什么?
  
  内部3要素之三:业务增长
  
  业务增长从其本身来讲并不一定有什么好处,增长必须要赢利和可持续,业务增长必须要伴随着利润和周转率的提高,现金净流入能力也需要保持同步。
  
  【第一项“现金净流入”中所分析的商业模式与此也有关系,“业务增长”也有不同区域、不同时间跨度的适用范围,作为集团内不同层级上的HR,不能了解整体,但无妨关注自己所在业务单元内的业务增长趋势变化,这是培养自己的商业智慧所必须的。】
  
  外部1要素:了解顾客
  
  没有顾客的满意,公司将难以兴旺发达,甚至难以存活。这是普遍适用的真理。了解顾客的需求,不能依赖分析数据(比如问卷调查和访问目标人群)。要做出特别的努力来直接观察使用其产品和服务的顾客,并且与他们交流。直接接触能够提供很多其他市场调研方法所不能提供的信息和见解。拉姆·查兰举了两个典型例子:
  
  例一,2000年时凯马特的新任CEO不是通过调研机构的报告,而是通过视察分店、与顾客以及商店员工进行直接交谈,直接注意到:等待付款的长队、杂乱的过道以及货架上的缺货都给顾客的购物体验带来极大不满。那正是凯马特增长速度减慢、利润率和周转率都不及沃尔玛一半的原因。需要补充一点,新任CEO要求陪同他一起视察的,是其新任命的人力资源主管!
  
  例二,福特前CEO杰克·纳塞尔也会花费很多时间与顾客进行沟通,获取他们使用福特汽车和货车体验的第一手资料。他在迈阿密拜访一群年轻人时,一个司机告诉纳塞尔,他没有给车另外添加任何附件。但是当纳塞尔钻进汽车和这个年轻人一起驾驶时,他发现这辆车实际上还是装了很多新的附件(包括拖车挂钩、专门的广角后视镜、一些橡皮垫及几个驾驶灯)。不过车主已经把这些东西都看作“这辆车的一部分”了,所以他根本没有想到它们。
  
  顾客需要一个简单的理由来购买你的货物,你必须提供他们真正需要或希望得到的东西。顾客的这些需求信息都可以从他们本身那里得到。这是一个常识,但它却经常被人们遗忘或遗失。
  
  【HR的客户,不能再局限于“企业内部的客户”,要想提高HR的价值与地位,必须再跨远一步,直接从企业的客户角度来看自己的工作,此即德鲁克老先生所强调的“OutsideIn”。】

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