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HRBP如何沟通处理之外的HR角色

2021-6-3 10:17:27 | 热度:

摘要:  可能很多公司都有HRBP,除了HRBP之外的其他HR,每个公司情况就不太一样,有些公司是有BP的,但是没有SSC,因为它规模不大,它不需要SSC,HRBP承担了很多共享服务中心的工作,COE有但是

  可能很多公司都有HRBP,除了HRBP之外的其他HR,每个公司情况就不太一样,有些公司是有BP的,但是没有SSC,因为它规模不大,它不需要SSC,HRBP承担了很多共享服务中心的工作,COE有但是不全,COE可能有哪些呢,比方招聘可能是有的,培训是有的,但是不代表每个环节都有。
  
  所以不同的公司对HR各个角色的分工会略有不同,这里面我会跟大家详细区分,HRBP如何处理与这些HR的角色。
  
  我们怎么来看HRBP之外的HR角色?我们分成三个方面:
  
  第一,HRBP的上司。他的上司,很多公司是直接汇报给业务部门老大,或者是业务线的经理。这样的话其实就归结到如何搞定业务,很多公司把它放在HR里边,虽然说他支持某一个业务部门,但是真正的HRBP,汇报给一个更高级的HRBP等等,我们会先来看一看在上级,HRBP如何搞定如何处理上级的关系。
  
  第二个就是同级,作为同级我刚才说到了,有些公司呢可能只有HRBP,你和其他的HRBP,每个人负责不同的业务线,在你和其他的同事之间如何处理关系,是否有工作业务往来,怎样能更更高效的处理,除此之外,如果是公司规模很大,COE很健全的话,那么你会有很多COE的关系,我哪怕遇到招聘,我可能去找招聘的COE,我需要人才发展,我可能会找人才发展或者培训的COE,我需要调整薪酬体系了,我会找薪酬体系的COE,这个过程中会有很多的问题存在。
  
  有一个朋友前几天跟我抱怨,他是做HRBP,他支持一个研发的部门,他是负责视觉图象处理的,这个很多国内著名互联网公司也要这样的人,他现在这个团队里面有10几个人,频繁的被猎头接触,猎头会去挖这些人,然后这个老板就找到我这个朋友抱怨,而且他们挖人的时候,有的时候是工资翻番或者是很多的股票。这个就完全没有吸引力了,现在大家是为了一个项目在一个地方做,但是如果外边吸引力很强的话,人全部就走掉了。
  
  我这个朋友认为是不是把薪酬水平跟市场再重新看一下,他就找到了COE,找到COE的时候就有很大的问题,他们会从公司的角度来说,公司薪酬体系是这样,我没有发现太大的差异,这是他的一个苦恼。另外如果公司很大会有SSC,BP会经常抱怨SSC很多事情搞不定,传统的事务性事情老出纰漏,最后还是要BP跟业务部门搞定,这样他们之间磨合会有问题。那么BP如何和SSC系统高效协作,同级之间我们可以看三类人,COE、HRBP和SSC。
  
  下级在HRBP做的职位比较高,有一些公司会给HRBP配一些小级,有可能是比较初级的HRBP,或者叫HR助理,或者叫人力资源专员,这些都是跟BP很类似的工作,但是工作内容相对比较初级。
  
  针对这些比较初级的员工,BP在和他们相处过程中也会遇到一些麻烦,很多事情跟他们说了搞不明白,做出来的东西也不能看,BP还要进行进一步修改,如何处理和下级的关系,我们会从这几方面来跟大家谈一谈。
  
  HRBP如何与上级HR沟通
  
  先看上级,上级我们只讨论你的BP的领导,有的时候是BP的经理,或者是叫HR经理,有些公司规模小的叫HRD。其实这个范围可以拓展到任何HR同事,你如何去处理跟上级的关系,如何更多得到上级的肯定,这个说起来也很多,我们这边简单的概括三点,第一点就是你的工作要及时汇报。
  
  因为每一个BP只负责你的业务线,你在业务线上的情况,你的老板并不一定知道,他知道的是你们团队应该要完成什么样的目标,但是你业务线里边具体的问题,你具体帮业务部门解决了什么,他有可能是不一样的,因为他管着好多,他可能管着整个公司的HRBP,比如你是研发的或者销售的,每一个BP问题都不一样,你是怎么处理,你是怎么解决的,他不知道,不知道对他来说是一件很不好的事情,对BP来说也是。
  
  当你的领导不知道你做什么事情的时候,你在他的面前就没有多大的价值,我强调的第一点就是及时汇报你的工作。
  
  如果大家喜欢发邮件,你可以把它添加在邮件里,至少让他知道你在做。不要以为他嫌烦,如果他嫌烦可以直接把邮件删除,或者他可能会直接告诉你有些事情如果他愿意放权,你做了就可以。你要让他知道你很积极的去做所有的事情,这也是对他和对你来说都是一件好事,这是第一点。
  
  第二点是要多请教,换句话说是要及时提问,当你工作中遇到困难的时候,你千万不要觉得这个困难我自己搞定,不要给领导添麻烦,我认识的很多朋友在工作中也都会遇到这个问题,我相信大家也都会觉得,这个东西最好是自己搞定不要麻烦领导,否则领导会觉得你什么都搞不定什么都来问我。
  
  其实不是这样,心理学有一个研究,是专门研究组织里边经理的心里状态,我们换位思考一下,如果你是领导,你会不会觉得下属过来请教你一个问题,希望你给一些一件是很麻烦的事情,大部分的经理都不会的,我们往往就是因为没有这个角色的转换,你会觉得麻烦领导不对,但如果从领导的角度来说不是这样。
  
  我有一个下属,我当时跟我的下属说有问题随时找我,我这个下属就是我说的这个情况,其实他能力也挺强,很多事情他都自己搞定,最后到我这边我的结果就是,我不知道他在干什么,问题也没有,邮件也没有,一片空白。
  
  所以一定不要吝啬把你的问题请教你的领导。你如果跟他在一起互动多了,包括问题多了,那他都觉得你做的工作很多很有意义,有些问题他可能也觉得是很好的问题,第二点是及时请教。
  
  第三点是把握好责权利,就是有些情况下不要越权做事情,很多情况你要知道你领导的角色是什么你的角色是什么,有的时候处理事情该请教领导,或者该由领导决策的,就要由领导做决策。
  
  这个地方我也有一个案例,也是我一个朋友的公司,他们当时想重新雇佣一个人,但是原来在公司里边的级别非常低,最后高了好几个级别又重新雇佣回来,其实就不太符合HR的政策,HR的政策是不能跨的级别太多,所以这个时候他如果BP你就自己把这事做了,你觉得这个人有必要业务部门有需要可以进来,你把这个人招进来问题就大了,你得让领导知道,很多事情他该做决策的就要他来决策,而不是你做决策,该让领导做的事情一定要让领导做决策,你做了就是越权。
  
  HRBP如何与统计Parther合作
  
  针对同级,就是COE其他BP和SSC,我们先说COE,我之前跟大家说的那个案例,这个案例很有意思,COE当时觉得他的建议,说外部市场竞争很激烈,人才流动很大,需要把整体薪酬结构调上去。
  
  当时薪酬福利的COE就说我们看一下市场情况是怎样的,结果他拿出来一个外部的市场调研报告,这个报告说明了什么呢?这个报告跟他说,因为这个技能需求量很少样本很少,不具有代表性。
  
  如果是一些偏门的小技能,比如像一些小语种,整个市场没多少人,你做整体薪酬调查的时候,就无法调查,他只能参考一个更大的样本,他当时参考了软件工程师,这一参考好了,软件工程师的市场竞争地位,本公司的水平还略高于市场所以没问题。
  
  这时候大家可以看到,在真实的案例中,有的时候数据是会骗人的,但事实上从感知角度来说,的确很多员工都被猎头有联系过,而且都在蠢蠢欲动。我这个朋友很苦恼,但是后来事解决了,怎么解决的呢?完全是脱离了整个COE的几个方案,就是这个部门有了一个调整,部门有了调整以后,整个方向开始进行了变化,所以短期内薪酬调整的需求非常少,当然这个事情就这么不了了之了。
  
  但是要说的跟COE如何处理有两点,第一要利用好COE的资源,像薪酬福利的这个COE有很多外部的薪酬数据,包括招聘有很多竞争对手和劳动力市场的数据,这些东西BP往往不知道,BP会知道内部的数据,就是部门里边,这个部门情况怎样,这个部门的人员结构怎么样,部门的流动率情况怎么样,是不是有潜在的流动风险,有潜在的人才管理风险等等,内部你是知道的,但是外部的资源你不清楚,所以你需要利用COE的资源。
  
  比如有的业务部门会有人才发展方面的需求,可能很多公司会有,那么人才发展的时候,BP不可能做方案,要找COE,COE有很多发展方案,随便拿过来就是很大的资源,你可以根据部门情况进行定制化,这就是第二点,BP和COE配合的时候要注意部门具体情况。拿到这些资源以后,要根据你部门的情况进行调整。
  
  我们还以人才发展举例,有些部门是怎么分析内部情况呢?比方说内部的级别分布情况,员工的工作经验年限,不同工作年限之间级别分布情况,比方说中间级别的这些人工作年限基本在三年左右,那样一来的话,而且三年是一个很敏感的时期,进行一些特殊的职业规划,人才发展、梯队建设等等方面,这是这个部门分析的。
  
  但是你拿过来不一定能用在另外一个部门上,比如一个新成立的部门,总共刚成立没有一年,所以你分析它的工作年限意义不大,分析级别分布有点意义,更多的是要分析之前的背景,这个一定要结合部门具体情况,这是针对COE的两点。针对其他的BP也要做到两点,第一要相互交流,不同业务部门的BP,都有一些非常好的经验和方法,所以相互交流,大家分析是共通的。
  
  比方说员工绩效表现不好了怎么来处理,还有就是难缠的经理怎么来搞定,这些东西完全可以在BP之间相互交流。
  
  第二个就是要共同合作,共同合作和相互交流是相辅相成的,很多情况下我们可以围绕一个更大的目标来做。
  
  最后HR来考核目标的时候,不是看你这条业务线怎么样,是看整体的,整个HRBP部门,是不是把所有的部门全部都服务的非常好,问题解决的都非常好,而且相互之间也可以有一个协作方式方法,比方说请一些另外业务部门的人,到我们这个部门来去进行一些业务交流,尤其是业务线上下游之间,BP和BP同事之间一定要密切交流密切合作。
  
  第三点是和SSC的相处,SSC相处我们要把握三个原则:
  
  第一,根据公司的具体形式。这个形式是BP和SSC的分工,有些公司SSC做的不是很强,BP会承担很多SSC的工作,就是很多员工过来有问题找BP,而不是找SSC。或者是有些SSC把这活接了,接了之后他什么都不懂,搞不清楚,最后还是绕到BP那去,所以这个时候你要根据公司情况来,如果公司真的是一个弱的SSC的话,那么BP可能真的要多承担一些事情,有些公司SSC非常强,我知道的像西门子、爱立信、思科,这些大公司的SSC做的非常强,强到什么程度?可以把很多BP的工作拿过去做,甚至很多COE的工作。
  
  我曾经听说过SSC部门做校园招聘,而且他是集中起来,这个SSC还不在中国,他在亚太的其他地区,然后他能做中国的实习生招聘。我觉得这个会有一点点问题存在,可能会不了解本地市场。
  
  但是当一个SSC做的很强的时候,可以弱小很多BP的事情,如果你们公司SSC很强,其实BP可以省点心,如果他真的可以做,你分给他做也可以。
  
  第二是分清职责,哪些是BP做,哪些是SSC做的你要搞清楚,如果搞不清楚就容易扯皮。很简单的例子,比方说招聘,招聘过程中如果有些公司SSC会处理一些招聘后续手续,比如签订劳动合同,甚至是最后的阶段都会由SSC来做,做的时候发现有问题了,有问题怎么办?BP去做吧。这就不对了,这个职责一定要分清,就谁做就是谁做。
  
  第三个是明确导向,SSC的明确导向是什么意思呢?我们期望员工怎样,有的时候SSC和BP相比,它会离员工远一些,他把它集中起来了,所以如果公司导向是建立员工的自主服务的意识,很多事情自己搞定,或者是直接自己去问问SSC,如果是这个导向的话,我们可以大力推广一下,很多事情HRBP可以转到SSC去做,如果公司推进的是员工体验,很多情况下可能BP要多承担一些,BP的员工体验会更好。
  
  我遇到一个之前的公司就是这样,他会做一个并购,他做的并购的时候员工体验是怎样的,有些并购中被并购的公司规模比较大,而且人员质量比较高,他会有一个保持高接触的模式,很多事情BP就退过来了,不会绕一圈再去SSC那去做。如果让员工有自主意识的话,可以把工作分给SSC做一点。
  
  HRBP如何利用下级资源
  
  针对下级我刚才说到了有很多形式,有助理、专员等等,这些都是HRBP的合作伙伴,有可能是下级的,如果有幸你有一个下级或者其他伙伴,能够帮你承担一些琐碎的事务性工作的话是很不错的,这是能锻炼你作为一个领导的水平。
  
  跟下级相处得时候一定要注意两点:
  
  第一,沟通一定要明确。往往很多的时候,大家相互之间期望都不一样,你说把这事帮我做了,你也没说做成什么样子。他给你做了一个PPT过来,跟你想的完全不一样,你跟他说这个东西做的不对,怎么能这样做呢,这个他就会很奇怪,为什么你不刚开始跟我说呢?其实这个问题还是在于BP本身,你沟通的时候没有把这个内容和期望完全告诉他,这个是对下属的负责,你只让他做,他如果不了解目的的话,做出来的内容就不一样,他做的肯定不全面,他了解不了一个大局。
  
  我自己有一个亲身的例子,当时我们另外一个同事,工会那边跟他要一个全公司人的名单,这个名单是发一些福利之类的用。他发完之后有些人没在这个名单里,假如他买了100张购物卡,发完了之后还有10个人过来要购物卡,那10个人说我也是在这个办公室上班,为什么有他的没我的?这地方怎么回事?就是沟通有问题了,原来这个办公地点里边有两个公司,两个法人实体的公司,我们统称都叫一个公司的名字,但是里面90%的人是法人实体的,另外10%是另一个小的法人实体的公司,大家一起办公。
  
  工会的人其实要的是整个的名单,他是按照办公地点来的,结果我这个同事给的是这个法人实体的,你既然要A公司的员工名单就给你A公司的,还有B公司的10几个人没有加进来。工会的人没有告诉我这个同事,他要这个名单的目的是什么,如果目的是给所有办公室的人发福利,很显然我这个同事不会简简单单按照法人实体来。
  
  第二,你给下级指导的话不把目的告诉他,往往做出来有偏差,另外一个是一定要有耐心花时间磨合培养,刚开始的时候,都是磨合起来比较困难,很多沟通起来也不顺畅,大家相互合作的方式也不一样,这个时候如果你不愿意去说,越是这样越不好,两个人总要有一个磨合,你一定要有心思让他提高,去帮助他提高,如果你只是说帮我去做一个数据分析,你什么都不去指导只是让他干活的话,这个职位肯定也做不长,他自己看不到发展的方向,你做BP了肯定有自己的方向,他只是不停帮你干活的,这跟BP模式一样,有公司分大BP和小BP,小BP一直打杂,这其实不是一件好事,针对下级一定要花时间去磨合。

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