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对hrbp的认知和理解_如何理解hrbp岗位

2021-6-4 10:25:35 | 热度:

摘要:  HRCOE,即HR专家中心,侧重于流程、制度、体系建设;    HRSSC,即HR共享服务中心,将HR领域可以产品化、标准化、流程化的剥离出来提供公共服务;    HRBP,即HRBusiness

  HRCOE,即HR专家中心,侧重于流程、制度、体系建设;
  
  HRSSC,即HR共享服务中心,将HR领域可以产品化、标准化、流程化的剥离出来提供公共服务;
  
  HRBP,即HRBusinessPartner,业务部门的HR伙伴,为业务部门提供HR方面的策略服务。
  
  目前,世界500强、MNC如IBM、宝洁,国内华为、腾讯均采用三支柱模式。
  
  2014年和2015年,微博、微信群、朋友圈的HR朋友们,比较关注HRBP这一角色,看过一些140字及公众号推文有关BP的分享,也参加过一些现场交流和分享,也想分享一下自已在HRBP这一角色方面的实践与认知。我本科、硕士均为工科背景,不小心进入这个HR领域已有15年+。
  
  第一个7年,是一家1000+人规模的通信设备企业下属10+家子公司,从最初的招聘、考核做起,最后3年全面负责集团的HR工作,那时接触过美世、企顾司以及华厦基石,还和集团总裁与彭剑峰、徐少春有过HR咨询服务方面的交流,确实学习不少。那时,在HR实践方面,我们已将薪酬福利、人事事务办理、培训、招聘设立了共性服务岗位,放在集团HR中心,算作SSC的雏形;10多家子公司的办公室主任兼作HR经理、根据规模配备1至2名人事专员或主管,协助进行团队文论建设、考核、及公共服务的衔接工作,直线向子公司总经理汇报,虚线向集团HR中心汇报,这算BP了;当然,有关考核指标设立、工资政策,以及一些制度,都放在集团HR中心,与集团董事局办公室共同讨论并由其组织审定,算做HRCOE了。那时,对HR效率的提升,最大贡献在于子公司配备HR经理、专员以贴近业务,集团提供共性共享服务以确保专业和高效。
  
  第二个1年,是一家50+人规模的研发中心,从事互联网共享协作办公软件的研发,产品类似googledocs+IM+游戏+音乐等,管理层均是美国人,在中国、乌克兰、美国三地办公。做为中国分部的HR经理,相当于为一家创业公司服务,所以一开始大部分时间在:基础建设、招人。基础建设包括:劳动合同、竞业协议、员工手册、5险1金等基于中国法律的文本拟定、翻译、获取外籍管理层的通过,那时因为忙,人员招聘方面基本上是三个地方协同,美国的HR同事出SOP,中国的HR助理负责中国和乌克兰侯选人面试进程的跟进,在web上操作。至于payroll,考核、培训等,按美国提供的sop执行就是了。这一年最大的收获即感悟在:远程协同也是高效的方式。那时我的角色,如果按三支柱来看,算一个BP,外加20%的SSC、50%的COE。
  
  第三个1年,是一家500+人规模的集群通信设备企业,在北京、南京、广州和成都有子公司,我从成都来到了深圳,在总部先后负责招聘、干部管理工作,也有一段时间负责payroll管理。这期间,我80%的时间,都在做ppt、word、excel,重新梳理拟定“政策、制度、流程”,涉及招聘、培训、干部管理、组织层级、考核、工资、销售佣金等,这时我的角色类似于三支柱的COE,那时受益于三个人:一个非常绅士、有MNC背景、在英国获得工学博士的公司副总载向总;一个香港大姐,曾在HK、台湾、新加坡、美国工作有丰富HR实践的HR顾问;另一个就是我的BOS
  
  S,HR马总,他是经理时我是副经理,他是GM时我是Director,从他那最大的受益是“经理治理能力”,没有极大的抗压力、智慧,不可能在一群大校、团长、军代表级别的副总裁、总经理、副总经理中间生存。
  
  第四个快7年,有幸在BAT这样的企业任职,08年至11年算BP角色,12年起转做平台招聘管理工作。“算BP”,是因为加入是以BP角色,那时JD称“多面手”,后因改革困难重重,包括“Function二传手”的不同声音,又鼓励走function通道了,我和另外一位同期入职的sherry,都从多面手变招聘了,因为三个月后,我来到成都studio,所以实际工作职责还是BP或多面手,10年公司再次确立了BP角色,我又恢复了角色——BP,并参加了公司11年第一期BP训练营,那时sherry因为个人原因离开了。所以,我一直被称为企鹅BP历程上的一个“试验品”。“算BP”的三年里,企鹅的HR体系基本上半年一变,还好我在西南一隅,受波及较少,所以一直实践着,并总结了一些心得:BP思维。
  
  BP思维,也即BP开展HR工作时,养成的一些习惯,总结的一些方法、工具总称。这是我个人实践的感悟,分享出来,供参考。
  
  BP思维一:基于问题工作。如下图,x轴代表标准,A代表超出标准,B代表低于标准。X轴代表的标准,可以是“计划、会议决定”的内容,如项目里程碑时间、质量要求、收入、利润;也可以是某一“基准”或“标杆”数据,如公司职级分布、BG职级分布,公司人员流动率、BG人员流动率,业界同类明星产品人员配比。BP需要关注的是,就这一事项,高出标准的人或团队,为什么他或他们能超出这么多?还有就是,为什么另一些人或团队低于标准?
  
  BP需要关注最好的和最坏的,并找出原因,提供解决方案或建议。如果没有标准,就得设定标准或寻找参考系,如更大一级部门平均值或公司平均值或业界标杆值。例如:BP所服务的团队,人才流动率高于BG或公司,原因是什么,有什么应对方案?远低于公司水平,有什么好的经验可以分享?和过去三年比,又发生了哪些变化?
  
  BP思维二:抓组织能力。在HR领域,有一个著名的杨三角,即企业成功=战略*组织能力。战略即公司或部门或团队目标确定之后,组织能力即为决定因素。2009年起,企鹅一直推广,个人觉得很受用。员工思维,思考与解决问题的方式,价值观是否一致;员工能力,团队是否具备目前组织要求的能力要素;员工治理,是否有相匹配的管理架构、激劢机制等。
  
  BP以此为工具,侧重于团队文化建设、团队能力培养、团队管理模式的问题发现、变革推进。若从function看,相当于“企业文论、培训与发展、PD与OD”在本团队的具体实践,拟定解决方案与SSC共同落地,发现新问题、新变化与COE共同推进变革。例如:2010年一项目需要采用Scrum进行管理,那么在人员任命、考核上,就需要与COE相应同事沟通,优化OA考核关系的重新设计、开发与配置。
  
  BP思维三:系统平衡。在第一个7年,学习或实践的基本上都是HR要在公司和员工之间平衡,一方面在公司老板面前为员工着想,另一方面在员工面前要维护公司和老板利益,这里公司=老板。在第二、第三个1年,数次HR实践中,因为“想当然”“我以为”,而被上级揪到长时间Talk,分析小事件背后的大问题,才明白“公司不等于老板”,公司是理性存在的,老板也有感性的时侯,HR要有负责任的态度去对待组织现象,包括老板在内的经理,常握着权利,因为内在的情绪做出的决定,HR要是顺从而没识别给予良好的控制或建议,最终承担责任的还是HR,那时我便渐渐地发现,老板不是公司全部,那怕他控股,他和经理一样,需要被治理。基于三角形稳定性强的原理,HR需要平衡的是“公司、经理、员工”三类角色,如下图。体现在HR实践上,除了出台员工系列政策、流程外,还需要出台或在经理层找到一种共同共事的契约,包括决策机制、不XX政策,如不骚扰政策、不吸烟政策、不行贿受贿政策等。
  
  BP角色,往往存在于大公司部门级,而这些部门的业务负责人,包括一些基层管理者在内,即需要HRBP协助得到人力资源的支持与服务,又需要站在公司角度引导用正确的方式进行工作,确实有一点军队政委的意思。BP的服务员工比,或者1:200,或者1:300,因为行业不同而不同,基于以上三角平衡思维,其实BP的服务经理比,这一指标也许更有意义,比如1:15,1:20,1:30经理比。
  
  BP思维四:了解业务。BP了解业务,这是大家的共识,不由再述。关于了解业务的渠道,比较常提到的方法是:参加业务部门或Team的会议,这是正统做法,如下图,在第一象限。第二象限,正式地从外部学习,如行业论坛、行业峰会;第三象限,非正式地从外部学习,如和侯选人聊天、参加一些业务人员的圈子或聚会;第四象限,非正式地内部学习,和一些业务人员成为好友,一起午餐或咖啡时,向他们了解。第四象限,往往有惊喜,这正应了80%的真实信息往往来源于小道消息。我也有一部分内部真实信息来源于第三象限,这得益于长期的行业人脉维护。
  
  基于问题工作(ProblemOriented),是一种方法,是一种顾问思维;
  
  抓组织能力(OrganizingAbility),是找到工作重心,不打扰业务也不偏离HR本身;
  
  系统平衡意识(BalanceTriangle),是确保做正确的事,而非正确的做事;
  
  了解业务(StudyBusiness),是BP在HR专业以外,另一个专业,需要研究。
  
  今天在我个人来看,多分子公司的集团型公司、多业务中心的大型公司、跨区域管理或跨行业管理的公司,都有必要偿试一下三支柱HR管理;若是创业型公司、小规模如100人以下公司,其实HRD或HRM即是BP。HRBP不神密,但他需要一定的“BP思维”。

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