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HRBP胜任力模型_hrbp三大关键胜任力

2021-6-5 11:29:28 | 热度:

摘要:  1、理解业务    根据我的亲身体会,HR对业务的理解是最重要的,HRBP首先是一个业务伙伴。如果HRBP不懂业务,不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么,那怎么能成为业务伙伴呢?    其

  1、理解业务
  
  根据我的亲身体会,HR对业务的理解是最重要的,HRBP首先是一个业务伙伴。如果HRBP不懂业务,不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么,那怎么能成为业务伙伴呢?
  
  其实我们都知道正确理解业务很重要,问题的关键是如何做到真正理解业务,了解业务部门的需求。
  
  一般来说,老板没有义务(你也不要期待)告诉你业务的战略是什么,他们需要你提供何种帮助。这就需要HRBP有一种永远要和业务紧密结合的意识,并且运用良好的沟通能力和影响能力,主动去和业务部门沟通,主动了解业务模式、盈利、产品、市场定位等业务知识。
  
  事实上,所有的业务知识都应该来源于HRBP和业务部门的主动接触,而不是被动地接受这些信息。
  
  2、聚焦客户
  
  无论做什么工作,客户永远是最重要的。公司规模、发展阶段不同,HRBP做的事情可能会完全不一样,但有一点是共通的——客户的满意度非常重要,因为客户的满意度就是我们的业绩。
  
  那么,怎么才能聚焦客户,让客户满意?我认为在客户管理时,应该原则性和非原则性并重。
  
  对于原则性问题,我们是要坚持的。如果出现违反劳动法、和公司政策不一致等情况,HRBP就应该强势地坚持原则,不能客户说什么我就做什么。
  
  但是在强势的时候要注意策略,不能只是简单地说不。我们要借这个机会给大家解释背后的道理:公司政策为什么要这样制定,劳动法为什么做这种规定,如果违背可能会为公司带来什么风险、对个人有什么坏处,等等。
  
  这样重复几次之后,我们就会发现管理者对这些道理已经很了解了。当然,这不是说今天做出解释,明天就能达到这个效果,这需要长期的努力和付出。
  
  非原则性问题指的是可以这样做也可以那样做的事,没有什么政策限定这件事是白还是黑。
  
  比如在招聘时,我们明明看到这个人可能有一些问题,但是用人部门一定要他,而且给出了非常充分的理由,这个时候我们不能粗暴地说No,但也不能一味迎合说Yes。
  
  正确的做法是我们要清楚地告诉用人部门,这个人的优势劣势各是什么,如果招他进来需要在哪些方面给予重点关注。因为我们的专业知识,我们对人的判断会比较准,所以一定要负起这个责任,主动告诉管理者这些考虑。
  
  3、专业
  
  HR的专业大部分指的是HR的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为基础的,只要想学并且肯花时间去学,都可以掌握。
  
  但在这里,我们所说的HR专业不仅仅限于知识和技能层面,更多的是HRBP对业务的理解。如果没有办法和业务联系起来,HR有再多绝技,最终也将一无是处。
  
  我有一位HR同事,学术方面很厉害,可以用英文讲心理学。从专业知识和技能上来看,很多人都不如她。但是这个人最后以失败告终,离开了公司。原因当然有很多方面,但是最重要的一点,恐怕就是她无法真正帮助业务发展。
  
  以我交给她的一次校园招聘项目为例。那一年的校园招聘启动晚了,我将这一任务交给了她,并且强调了项目的紧急性。然后,我告诉她大概需要做什么,比如安排好时间表、人员需求、预算等。
  
  结果两天后,她分享了一份长达40页的PPT,讲的都是理论和模型。看到第10页的时候,还没涉及任何实质性内容,我实在忍不住了,再次告诉她,现在这个项目赶时间,需要的是结果,你需要做的是安排时间表等非常具体的事情。
  
  但是又过了两天,她仍然没有拿出任何可行的项目计划,还是坚持从学术上、从理论上去策划,研究怎样才能做得更完美。后来,我只能换人,因为她的确不知道别人要什么。
  
  所以在工作时,如果不懂得别人在想什么、需要什么,有再多的知识和技能都是徒劳,因为你没有价值。
  
  我的这个同事在知识层面真的很棒,但是当需要救火的时候,她还在讨论防火知识,这是很忌讳的。HR学了这么多知识,目的是什么?其实我们的目的很简单,归根到底还是要真正地帮助到业务的发展。
  
  4、创新
  
  很多HR都知道创新很重要,但总觉得创新离我们太远。其实大家不要把创新想得太宏大,觉得创新一定是革命性、颠覆性的突破。我们还没到那个阶段,我们现在能做的是在日常的工作中寻找创新点。
  
  特别是作为HRBP,其实没有人告诉我们该做什么或不该做什么,所以很多人都比较迷茫。我最大的体会是,在没有人指导的时候,我们其实有很多东西可以去创新,去探索,去突破。
  
  我给大家举一个我们公司的例子。七年前,汤森路透北京运营中心成立,同时缩减原来在美国和欧洲的运营中心。我们的员工和管理者都是直接向海外汇报的,由于语言的障碍、文化的冲突、内部竞争等种种问题,很多员工及经理跟海外的沟通遇到了很大的阻力。
  
  我们经常听到海外的管理者抱怨我们本地员工,这背后的原因是本地的员工缺乏应对海外管理的经验,那怎么提升他们这些方面的能力呢?我们提供了与英语、文化差异及认知、多元化和技术相关的培训课及研讨会,但发现这些活动费钱费力,效果却没有那么好。
  
  我们就想,花了这么多的资源来培训,还得不到认可,我们能不能换一种思路?怎样更有效更直接?最后我们发明了“远航计划”,在北京运营中心进行海选,把通过层层选拔的优胜者直接送到海外去,使他们跟海外管理者能面对面工作、沟通、交流和分享。
  
  他们不仅跟海外的同事建立了良好的关系,同时也得到了很大程度上的认可,工作开展比以前顺畅了许多,个人能力也得到了很大提升。
  
  现在“远航计划”已经持续了三年,效果也非常明显,很多原本害羞的员工现在都敢于向高级管理者提出挑战性的问题。“远航计划”已经成为北京运营中心著名的品牌。
  
  所以说,其实一件事可以有不同的做法,可以在过程中慢慢寻找最优解,把不好的方式淘汰掉。
  
  当然,理想的结果也不是一两天就能达成的。面对不断变化的情况,持续思考不同的应对策略,这个过程就是不断创新的过程。
  
  5、建立关系
  
  HR要建立和业务伙伴的关系,不是指的请客吃饭或者笑脸相迎。我觉得最好的方法,是展示自己HR的技能和知识,让对方信服你的专业能力。
  
  我之前加入泰康人寿是标准的空降兵。很多经理都是创业打天下走出来的,个个都非常优秀。对于外面请来的人,他们其实心里有一些抵触。对此我也很理解。
  
  所以我开始跟他们合作时很低调,更多的是寻找机会让他们了解我的人品及专业技能。
  
  比如一家分公司的总经理想调整领导班子,要我帮忙看看他们的能力。于是我就和班子的每个成员谈了半个小时,然后和这位总经理分享每个人的优势、劣势和性格特征,适合做什么样的工作,如何更好地管理他们,等等。
  
  说完之后,我发现他的态度和眼神都不一样了。最后他说:“你用了半个小时,怎么就看出来这么多东西?我跟他们打交道一年多了,对他们的了解也不过如此。”所以,用专业建立信任是一个很好的方式。
  
  有的HR经常说总经理不信任我,业务伙伴不听我的。其实这都是有原因的。我们要先从自身去找原因,想想自己能做些什么。
  
  作为HRBP,我们要用自己的专业能力去影响别人,要先去建立自己的信任力。当我们对别人有帮助的时候,才能够得到别人的认可,才能建立良好的关系。

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