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没有经验能直接做hrbp吗_HRBP是做什么的

2021-6-8 9:54:24 | 热度:

摘要:  当下,HRBP(人力资源业务伙伴)是一个时髦的称呼。越来越多的企业开始设立HRBP岗位,但是企业对HRBP的定位及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP的探讨甚少。    HRBP是谁?    从形式

  当下,HRBP(人力资源业务伙伴)是一个时髦的称呼。越来越多的企业开始设立HRBP岗位,但是企业对HRBP的定位及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP的探讨甚少。
  
  HRBP是谁?
  
  从形式上来看,只要是在BusinessUnit下面的HR都可以称之为HRBP。业界对HRBP是BusinessPartner还是PartofBusiness尚存争议。我们不仅要成为业务的伙伴,还要成为业务的一部分。在一些企业中HRBP隶属于人力资源部门,还有些企业中,HRBP归所在业务部门管辖。
  
  目前,大多数企业中的HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的,其考核关系隶属于人力资源部,HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力资源管理工作,但是其考核关系、晋升/调动关系等由集团人力资源部统一管理。另一种情况是,HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖,人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导,不直接对其进行考核。有调研显示,尽管95%以上的HRBP出自人力资源部门,60%的HRBP向人力资源部门主管汇报工作,但是60%的HRBP更希望向自己所在的业务部门汇报工作,这一点值得我们深思。
  
  当HRBP隶属于人力资源部时,他可能在融入业务部门上存在一定的困难。当HRBP归所在业务部门管辖,他与业务部门间的联系更为紧密,更能深入理解业务部门的需求,但也容易成为业务部门的一名专职的人力资源工作者。针对这些缺陷,一些企业把人力资源部门分为三个部分:在人力资源业务伙伴和人力资源共享中心之外,增设了人力资源专业知识中心或人力资源专家中心,为HRBP提供专业支持。这种全新的架构被称为平衡发展式的人力资源管理架构。
  
  HRBP扮演什么角色?
  
  HRBP与人力资源共享中心、人力资源专业知识中心或人力资源领域专家中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”,其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁,扮演的是业务合作伙伴的角色。HRBP需要提出并将发现的人力资源管理方面的问题交付给人力资源专家,以便更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
  
  HRBP的角色和职责
  
  HRBP与传统人力资源从业者视角的差异
  
  传统的人力资源从业者,当被要求时才提供人力资源支持服务。HRBP作为管理伙伴,与直线管理层一起对组织绩效承担责任。以整个系统为导向,积极主动行事。
  
  传统的人力资源从业者告诉直线经理不能做什么。HRBP与直线管理层共同开发针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案,探索广泛的管理方法和人力资源战略。
  
  HRBP的职责
  
  负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴。
  
  通过提供咨询和支持帮助执行业务战略。
  
  对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持。
  
  使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案。
  
  在业务规划中代表人力资源部门、并向人力资源部提供业务需求
  
  营运伙伴心目中的HRBP
  
  对营运部门持服务、支持的态度。
  
  对行业、营运部门运作与实际工作有深入了解,能够做到政策的整合应用。
  
  可以从营运的角度换位思考,关注员工真实需求,不断改善员工的困难。
  
  基于业务部门的数据来发现问题,对营运可提前做到提醒并给予专业建议,具备一定创新力。
  
  与业务部门保持步调一致,及时制定合理的绩效考核、培训等计划。
  
  HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁,需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划,并树立起对业务部门的内部客户服务意识,为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略,对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。一个成功的HRBP的行为表现为:能基于业务部门的数据来发现问题;能通过弹性的解决方案来施加影响;能通过关注结果的绩效考核来担当责任。
  
  成功转型HRBP
  
  一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现,有53%的公司认为HRBP在本公司的推行是不成功的。这主要有三方面的原因:一、HRBP提供业务所需的解决方案需要其既具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能,一些人力资源从业者还没有做好转型的准备;二、业务部门主管对HRBP的职责和角色不了解,不清楚如何与其协作沟通,共同实现业务战略。三、共享服务中心是HRBP的坚强后盾,它的建立往往需要3~5年的时间,在过渡期HRBP有大量的事务性工作要承担,工作重心与原定的角色会产生一定偏差,容易产生挫败感。HRBP的成功推行需要组织、人力资源管理者、业务经理三方面都做好充分的准备。
  
  HRBP胜任新的岗位需要增强哪些素质,他们将面临哪些挑战?
  
  在人力资源管理者向新角色的转变中,组织将提供哪些方面的支持和鼓励?
  
  组织的业务经理们会欢迎人力资源管理者转变成为业务伙伴吗?
  
  在人力资源管理者向业务伙伴角色转变过程中,业务经理需要如何配合?
  
  HRBP一角色及其相关能力素质如何应用于组织?
  
  HRBP的角色定位要求人力资源管理者必须了解业务部门的需求,针对这些需求给出可选择的和专业的解决方案。对业务及运营的了解的缺失是传统人力资源从业者能力素质的一块短板。在向HRBP的转型过程中,人力资源管理者需要抓住各种机会,积极地增强对业务的敏感度。
  
  人力资源管理者了解各部门业务的第一步是了解公司的业务,特别是公司的价值创造的链条和价值创造体系,明确如何设置和开发人才是对整个企业有效的。
  
  人力资源管理者需要对各部门具体业务深入了解,对其管理诉求感同身受,制定出有针对性的管理政策、工具和方法。
  
  人力资源管理者可以通过会议、行业报告、财务报表、产品说明、业务推广活动等多种渠道了解业务部门的工作。
  
  人力资源管理者在招聘中通过与业务部门经理一起面试应聘者了解业务信息。
  
  对于不同类型的企业,HRBP的内涵和实施的策略都会有所差异。原IBM全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监顾小蓉女士建议企业根据自身的情况和需求循序渐进推行HRBP。如果你所在的组织机构足够大,而且也有业务需求,HRBP可以是人力资源部派到某个业务部门去的伙伴。HRBP把业务部门的一些需求反馈到后台的人力资源职能部门,与所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。毋容置疑,中型企业也需要HRBP,但是人力资源部的后台支持的职能系统不强,HRBP无法工作。中型企业的HRBP转型在初始阶段采取先行试点的做法,等服务模型建立起来,专业化程度得到提升之后再做进一步考虑。对于规模还很小的企业而言,HRBP是一个广义的概念,人力资源部的每个员工都要了解业务部门的需求,努力给到业务部门最优的解决方案。
  
  HRBP是一个时髦的称呼,在组织中推行HRBP的企业日益增多。在众人趋之若鹜之时,无论是人力资源从业者个人还是组织都需要仔细斟酌HRBP是否适合自身发展的需要。在组织中高效、顺利的推行HRBP是众多企业面临的重要挑战之一。
  
  做现在这些这么基础的工作什么时候才能成长为HRBP啊?还有,作为一个HR,最有价值的工作难道不是招聘、薪酬、绩效这三架马车吗?招聘一个员工以后不就结束了吗?
  
  带着这些问题,我深深的思考了很久了。得益于自己的工作经历,我好好的梳理了一下自己在成长为BP的道路上都做了什么,我想试着来回答一下BP是做什么的?
  
  第一步,新员工入职后要做什么?
  
  1、新员工培训,入职手续的办理,这个环节很关键。所有员工刚入职的时候都是配合度最高的,抓住所有公司关注的细节,把该签字的文件都签掉,把日常的规章制度最好的和最严格的要求都书面说一遍,口头再强调一遍。再把以前的资料拿出来翻一翻,你会发现有很多细节的问题没有做好,该整顿的再整顿一次。
  
  2、做好试用期员工表现跟踪。每一个试用期的员工其实都在犹豫和观望中,签完合同并不代表结束,别忘了试用期内是提前三个工作日就可以申请离职的。常规可以把试用期分三个阶段,第一阶段是熟悉工作环境、熟悉设备工具等,第二阶段是掌握基本情况,熟知工作要领,第三阶段是充分掌握基本技能的基础上善于发现问题、解决问题,并能主动地提出新方案、新方法。基本上顺利通过三个阶段考核的员工才能通过试用期。
  
  3、做好转正员工的表现跟踪。试用期离职的员工肯定要追究原因,因为跟本次主题无关,暂不展开。试用期顺利转正的员工也不是任由他发展,HR无事可做。而是要积极推动部门主管下达任务,安排部署,并帮助转正员工从公司内外部寻找资源,达到绩效甚至是超额完成绩效。
  
  第二步,HRBP是做什么的?
  
  很多人看来除去招聘、薪酬、绩效三架马车有话语权以外,其他HR工作是对业务发展毫无意义的。当然不是。刚才的提到的第一步中的具体工作内容就是BP的主营业务。
  
  又有人有疑问了,这不就是我平常做的吗?没错,BP的职责就是充分掌握HR技能的基础上,协助业务部门做好人力资源管理工作,并将这些问题充分提炼或升华,更多从业务或战略层面去思考。
  
  要知道,你做的内容可能是面对5个人,10个人,真正的1个BP至少面对100人以上,并且没有初级劳动者。你想好成为HRBP了吗?
  
  第三步,HRBP为什么会成为业务发展的助推器?
  
  简单的说,所谓的BP一定会是业务部门最好的助手,比如市场上薪酬水平的差距,比如现阶段各个院校的培养模式,比如这一年应届生、竞争对手公司员工对于薪酬上的心理预期。
  
  这些是有关薪酬方面的,绩效、培训、招聘自不必说,良好的处理入离职员工关系当然也是非常重要的一环。这就是第二步中我提到的BP会做这些工作的原因。
  
  试想一下,做为一个部门经理,对内熟知下属的思想动态,对外熟知竞争对手公司的情况及薪酬标准,并且充分了解当下学生储备军的情况,如何能让他不无往不利啊?
  
  做到以上三步,我想你已经有充分的自信心走上HRBP的角色岗位了。HR这条道路上可以走的道路还很多,做HR并不是要和同部门的某某一争高下才能有出路、才会有成长空间的,你的竞争对手不在公司内部,更不在市场经济的社会上,你的竞争对手只有自己而已。
  
  做好每一天的工作,做好每一份任务,也许不是那么快走上管理队伍对你而言有更多的机会和发展空间。因为年轻,所有一切都还来得及。

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