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人力资源三支柱分别是什么_三支柱人力资源管理模式

2021-6-8 10:10:50 | 热度:

摘要:  在人力资源管理大师尤里奇连篇累牍的背书之下,三支柱的确“系出名门”。该模型对人力资源角色定位系统而深入的理论阐述,则是“秀其外而绝无奢华”。借鉴华为、腾讯等企业的成功经验,国内其他企业群起而学之,

  在人力资源管理大师尤里奇连篇累牍的背书之下,三支柱的确“系出名门”。该模型对人力资源角色定位系统而深入的理论阐述,则是“秀其外而绝无奢华”。借鉴华为、腾讯等企业的成功经验,国内其他企业群起而学之,算得上是“慧其中而内蕴悠远”了。
  
  一时间,三支柱模型大有“迅雷不及掩耳”铺天盖地推行之势,很多企业摩拳擦掌,照着三支柱开始重构自己的人力资源管理体系,三支柱成了盖世神功、三支柱成了救命稻草。然而实施下来才发现,想要把三支柱这位“秀外慧中“的大姑娘娶进门并不容易。
  
  三支柱立不起来,原因究竟何在?
  
  三支柱模型的核心思想是把“人力资本”当成一项企业的核心业务来经营(俗称造物先造人),从过去的专业导向转向业务导向,人力资源部门如同业务单元一样,通过企业人力资本战略的制定和执行来实现人力资本的业务增值。套用《华为基本法》中的原话就是:人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。
  
  在人力资本增值这个业务单元里,有人(HRBP)负责客户管理、有人(COE)负责专业技术、有人(SSC)负责服务交付,于是对人力资源组织进行了重新设计,将人力资源的角色一分为三——即三支柱。实践证明,这种变化有助于提升人力资源管理的效率(HRSSC)和效能(HR-COE和HRBP),是人力资源管理发展的方向。
  
  近十年间,国内大多数企业的人力资源管理水平虽然有了长足的进步,但与华为、腾讯的体系成熟、管理完善、团队专业水平高相比,HR仍然疲于应付大量常规的、例行的事务性工作,人力资源管理的基本功很不扎实,对于这些企业而言,HR的“战略伙伴”、“变革推动”等定位和角色落实根本就是镜中月、水中花。如果把三支柱比作“一指禅”的话,则“蹲马步”才是这些企业HR面临的首要问题。
  
  简而言之,当前国内大部分企业的人力资源管理版本太低,要想直接升级到三支柱模型这个高级版本,其困难不言而喻。这就好像期望在一台十年前的计算机上升级最新的操作系统一样,要么根本装不上,要么就是“霸王硬是上了弓”,系统却没法有效运行。
  
  酒得一口一口喝,路要一步一步走
  
  借用“马师爷”的话:酒得一口一口喝,路要一步一步走;步子迈大了,容易扯着蛋。企业人力资源管理系统的升级、变革也是如此。要想让三支柱立得起来,绝对不是一朝一夕的事情,得认清企业实际和规划目标,有步骤的搭建。
  
  首先,企业要正视自身人力资源管理的现状,管理者必须正确评估企业的人力资源管理水平。根据上图所示模型,企业人力资源管理水平大致可分为五个级别:初始级、重复级、定义级、管理级、优化级。要准确的判断级别并不容易,根据多年的咨询经验,建议使用下表进行大致的级别判定。
  
  上述问题中,如果你的企业有三个或以上的答案是否定的话,就可以基本判定人力资源管理水平还处在二级或以下。在此阶段,企业人力资源管理的首要任务是苦练基本功,不应该急于从组织上搭建三支柱。可以将此阶段作为“三支柱”推行的准备阶段。
  
  在准备阶段,转变观念、完善体系、培养专家是核心任务。首先是转变企业上下对人力资源管理的认识,要把“业务部门负责人是部门人力资源管理的第一责任人”的理念灌输到每一位管理者,把“每个HR都是HRBP”的理念贯彻到HR团队的思想和工作行为之中,保证人力资源工作均是战略和业务服务导向;其次,要对企业人力资源管理的主要模块进行系统梳理,规范各模块的工作;最后,通过理念的转变和体系完善,应该发掘、培养出一批具备潜力的HR专家和HRBP人才。
  
  如果企业人力资源的管理水平达到二级或以上,那么按照三支柱模型对人力资源组织进行系统性升级就是一个恰当的选择,可以进入到三支柱模型的实施阶段了。
  
  实施阶段,需把握好三个主要方面
  
  第一,客户导向的流程梳理与组织设计。在三支柱模型出现前,企业的人力资源工作都是按照招聘、培训、薪酬等模块进行职能型组织设置,各模块相对独立、接口清晰,大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是基于客户价值导向的流程型组织,从总体上要求把HR工作流按照“需求-开发-供应”的链条进行横向分工。因此,从职能型组织向三支柱转型,必须梳理HR的核心工作流,对于原来工作流中的每一个环节,都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。
  
  特别强调一下,在很多关于三支柱模型的文献和资料中,对三支柱模型的描述都是着重分析角色和定位而忽视了职能和职责的划分。基于当前国内企业人力资源管理的普遍情况和企业HR的职业习惯,如果不通过具体岗位职责的明确将三支柱的角色和定位承接、落实下来,三支柱也只能流于空谈。
  
  第二,必须厘清业务领导与HR领导的组织责任关系。在三支柱模型的推行过程中,业务领导与HR领导的组织责任关系是一个极其容易被忽视的焦点问题。实践中,很多企业就是在设计过程中没有充分重视这点,导致HRBP不能发挥其应有的职能。业务领导与HR领导的组织责任关系主要体现在HRBP的汇报关系上,汇报给谁通常意味着由谁来分配工作,设定绩效目标并进行评估,管理HRBP的职业发展,在某种意义上也决定着HRBP的态度和工作重点。
  
  HRBP存在三种可能的汇报关系:直接汇报给HR领导,直接汇报给业务领导,双重汇报。不论哪种汇报关系,都是有利有弊,可以根据企业实际以及三支柱模型在企业的实践情况来动态调整。比如某企业在推行三支柱模型的初期,需要着力规范、固化三支柱的运作管理体系,这时就可以优先选择直接汇报给HR领导的方式;同时,为了规避单向汇报的弊端,将相关业务部门的领导纳入到三支柱推行的项目组中,这样既有助于新体系的规范运行,又能够为未来HRBP汇报关系的动态调整作好准备。
  
  第三,HRBP的选拔与培养。根据工作职责和能力要求特点,三支柱模型中COE和SSC的人才相对容易获得,基本上都可以由外部引入或直接从HR团队中获得,而HRBP人才的选拔、培养却是一道大难题。三支柱模型要求HRBP既熟悉HR多个职能领域,又了解业务需求,在企业现有的人才库以及外部市场人才库中,能够同时满足这两个条件的人才非常稀罕,因此主要依靠企业自己加速培养。根据我们多年的咨询实践,HRBP的选拔与培养目前主要有两种方式,分别是体外循环和体内循环。
  
  体外循环:从业务部门选拔合适的人才,由HR部门进行培养使其掌握基本的HR技能,然后担任HRBP,这样的HRBP未来既可以继续担任HRBP,又可以作为储备干部回到业务领域。有HRBP工作经历的人才回到业务领域担任管理工作之后,自然就成为了“具备HR管理理念的管理人才“,对于企业整体的人力资源管理能力提升是有巨大帮助的。华为早年刚推行三支柱模型时,HRBP是由基层干部的候选人担任,2年以后,可以选择继续做HRBP,也可以再轮岗回到业务部门成为管理者。这就是体外循环的经典范例。
  
  体内循环:在HR部门内部选拔人才,通过轮岗及培训等方式让其熟悉业务知识,进而担任HRBP角色。从岗位设置的角度来看,可以在COE内设若干专家助理岗位,专家助理既可以为COE分担部分方案的深化设计工作,又能够在专家的带领下学习成长为基本胜任的HRBP。三支柱运行之后,COE与HRBP的常态化轮岗,将是HR部门内部培养HRBP的重要手段。
  
  总的来说,三支柱模型的理论与实践功效均毋庸置疑,但实现企业人力资源管理体系的转型升级却不可能一步到位。我们推荐的实施要诀就是:选对时机、做好准备、扎实推进。

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