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人力资源四角色模型与三支柱_企业人力资源管理模型分析

2021-6-8 10:35:05 | 热度:

摘要:  戴维·尤里奇的人力资源“四角色模型”与“三支柱模型”是近几年来少有的颇具影响力的管理工具。但是被中国企业“拿来”之后,表现得有些“水土不服”,效果并未令人满意,难道是工具有问题?应该不会,因为西方

  戴维·尤里奇的人力资源“四角色模型”与“三支柱模型”是近几年来少有的颇具影响力的管理工具。但是被中国企业“拿来”之后,表现得有些“水土不服”,效果并未令人满意,难道是工具有问题?应该不会,因为西方企业用得颇有心得,看来还是“南橘北枳”,问题出在本土企业身上,也就是说传统企业不支持“四角色模型”与“三支柱模型”,在西方企业中之所以得心应手,是因为已经不是传统企业。
  
  什么是“四角色模型”?即人力资源管理在企业中应该扮演四种角色:
  
  首先,成为高级经理和业务经理在战略执行过程中的合作伙伴,协助他们制订市场计划;
  
  其次,成为任务组织与实施方面的专家,提供高效的行政支持;
  
  再次,成为员工的坚强后盾,提高员工对公司的投入度和创造价值的能力;
  
  最后,成为持续变革的推动者,通过流程重组和文化再造增强企业变革能力。
  
  什么是“三支柱模型”?即人力资源管理应该在企业中还应该扮演三种角色:
  
  一是SSC(Shared Service Centre共享服务中心),
  
  二是BP(Business Partner业务伙伴),
  
  三是COE(Centre of Excellence or Center of Expertise研发基地或专家中心)。
  
  如果要问传统人力资源管理是否能够承担四角色与三支柱,估计得到的回答多数是否定的,因为这些企业人力资源管理还停留在事务性、功能性阶段,直白的讲就是传统人力资源管理版本太低,而“四角色模型”和“三支柱模型”是一种高级版本,传统企业运行系统相对落后,不支持运行。然而中国企业向来善于对西方管理理念进行本土化改造,为了适应现有的运行系统,在这次改造中突出BP的价值,让HRBP成为了传统企业人力资源管理升级换代的标志,可惜HRBP无法担此重任,人力资源管理依然显得很“传统”,HRBP反而沦落为“鸡肋”。人力资源管理是组织管理模式中必要组成部分,要想成功升级,必须改造整体运行系统,问题转变为如何改造传统管理模式?这个问题需要从“四角色模型”与“三支柱模型”的关系中寻找答案。
  
  从前面的解释来看,“四角色模型”是从企业内部职能分工角度进行定位,把人力资源管理功能分为四种:战略伙伴、行政专家、员工后盾与变革推动者,其中“行政专家”让人有些困惑,这一角色是由于在企业中很多懂人力资源管理的并不懂业务,而懂业务的又不懂人力资源管理,而“行政专家”特指两者兼备,可见“四角色模型”对人才要求相当高。“四角色模型”把人力资源管理职能提升到一个新的高度,事务性工作所剩无几,而功能性工作开始侧重战略层面,这对传统企业而言,无论如何强调人力资源管理的重要性,也都无法企及,即不是人力资源工作者专业能力不足,也不是工作不努力,而是因为传统企业中战略性人力资源管理功能根本不在人力资源部,在哪里?在老板或者经理人团队,从始至终人力资源部都是中规中矩的执行者,这与“四角色模型”要求相距甚远。
  
  有了“四角色模型”为什么还要“三支柱模型”?难道“四角色模型”还不够吗?的确不够。“三支柱模型”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系的角度进行定位,把人力资源管理分为三种:SSC、BP、COE。SSC本质上是为所有业务单元提供常规性、基础性的人力资源服务;BP本质上是为不同业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务;COE则是为业务单元提供系统化、集成化的人力资源解决服务,人力资源管理流程上的三种角色缺一不可,共同推动核心业务流程的发展。而在传统企业中,人力资源部门与业务单元一直都是垂直管理关系,很难针对不同业务单元提供差异化的人力资源服务,因此业务单元与人力资源部时常发生冲突,别说人力资源管理功能升级,常规性工作都经常遇到阻碍,“三支柱模型”使人力资源开始与业务单元建立了一种横向管理关系。
  
  “四角色模型”与“三支柱模型”关系
  
  有了SSC,就可以使人力资源基础工作逐渐工具化(或者是外包),从而降低人力资源运营成本;有了BP,就可以为不同业务单元提供差异化的人力资源管理服务,缓解总部与业务单元之间战略分歧,同时提升业务单元之间的协同效率;有了COE,就可以为不同业务单元设计系统化的人力资源解决方案,从而促进企业整体运行效率,三种角色相互作用即实现企业的战略意图,又满足了业务单元个性化的人力资源需求,从这个意义上来说,“三支柱模型”与“四角色模型”其实为企业提供了一种新型人力资源管控模式。
  
  “三支柱模型”与“四角色模型”形成一种互补关系,两个模型在企业中构建了一个功能矩阵,一个是纵向功能定位,一个是横向功能定位,两种定位方式相互作用,形成一个有机管理系统,“四角色模型”与“三支柱模型”同时发力才能实现人力资源管理功能升级,但是企业形态与运行系统也必须进行相应调整,此时企业需要建立矩阵型组织结构、项目管理机制以及二元管理基础等三项管理系统。如果仔细观察就会发现,如今那些已经成功摆脱“传统”标签的企业,这三项几乎是共同特征。
  
  传统企业形态多数采取直线职能型或者是事业部型组织结构,是一种典型的纵向管理线条,而矩阵型组织结构同时具备两种管理线条,正好与“四角色模型”与“三支柱模型”相匹配,其中横向管理线条则是基于业务流程的项目管理,能够整合不同业务单元,进行系统化、集成化管理。但是,矩阵型组织结构与项目管理机制要想正常运行,还必须建立在二元管理基础上,一元是以职位管理为基础,支撑纵向管理线条有序运行,另一元则是以能力管理为基础,将支持横向管理线条有序运行。
  
  矩阵型组织结构、项目管理机制与二元管理基础被作者称为传统企业转型“三引擎”,通过打造“三引擎”,转变传统企业形态与管理模式,为人力资源管理功能升级创造条件,如果没有这种运行环境,“四角色模型”与“三支柱模型”根本无法在传统企业中实现。

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