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公司为什么留不住人才_人才留不住的原因分析

2021-6-11 12:39:48 | 热度:

摘要:  【案例背景】    楚龙公司原是一家校办企业,主要生产一种为其他电器配套的机电部件,产品有较大的市场空间。从1994年到1997年,公司的经营业绩一直不理想。1997年,企业实施了改制,变成了一家

  【案例背景】
  
  楚龙公司原是一家校办企业,主要生产一种为其他电器配套的机电部件,产品有较大的市场空间。从1994年到1997年,公司的经营业绩一直不理想。1997年,企业实施了改制,变成了一家民营企业。此后,公司凭借技术实力和灵活的机制,取得了良好的效益,产品不仅为多家国内大型电器公司配套,并且还有相当数量的出口,一时成了所在区的纳税大户。
  
  但是,伴随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列问题。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经相当不错,但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失;在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。
  
  为什么会出现这样的问题呢?从以下几个具体事例也许能窥见公司的入力资源管理在员工激励方面存在的问题:
  
  “红包事件”。公司改制时,保留了原来学校那套做法。“员工编制”这一提法(尽管这个“编制”是公司自己定的,而非原来的所谓事业单位编制)。这就使公司有了三种不同“身份”的员工,即工人、在编职工和特聘员工。其中,工人是通过正规渠道雇用的外来务工人员;在编职工是与公司正式签订过劳动合同的员工,是公司的技术骨干和管理人员,他们其中一部分是改制前的职工,一部分是改制后聘用的;特聘员工则是向社会聘用的高级人才,有专职的,也有兼职的。有一次,公司在发放奖金时,工人和在编职工的奖金是正式造表公开发放的,而特聘员工没有造表公开,而是以红包形式发放的,虽然实际上特聘员工所得是在编职工的2~3倍。但是这件事的实际效果却是大大挫伤了员工特别是特聘员工的工作积极性。他们中一部分人感觉公司没有把他们当作“自己人”,认为自己是“外人”;而更多的人则误认为在编职工肯定也得到了红包,只是没有公开而已,而且在编职工一向都是作为公司的“自己人”,所得数额一定比特聘员工更多,自己的辛苦付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力,反而“买”来了“离心力”。
  
  “人尽其用法则”。公司高层领导的“爱才”是出了名的,公司在“招才”上舍得花钱,但在如何“用才”,却不尽如人意。公司的职能机构设置很简单,厂长室下设了生产科、技术科和综合科。生产科长兼任主要生产车间主任,还兼管供应;财务、统计、文秘等均压缩在综合科;市场则由副总经理直接管理。因此,职能科室成员往往是“一位多职”,如会计师同时还可能是文秘,又要做接待工作,等等。这本来体现了用人机制的灵活和高效,但是,这种“一位多职”又不稳定。一项任务交给准完成,十分随意。又由于职责与分工不明确,最终也就无从考核。于是多数科员为减轻自己的工作强度,纷纷降低了工作效率,以免显得过于“空闲”而被额外“加码”。
  
  “评比出矛盾”。公司定期对员工进行考评,整个考评工作由各部门分别做出,但公司规定不论工作期何,必须分出A、B、C三等,采取末位淘汰制,并将考评结果与待遇挂钩。这使得员工之间产生了不少矛盾。
  
  【案例分析】
  
  1.楚龙公司留不住员工主要在于其存在以下几方面的问题:
  
  (1)以“经济人观”看待全体员工。在这种观点支持下,企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段,而忽略了员工的归属需要和成就追求,不重视企业内部的人际关系,更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。
  
  (2)“灵活性”与“随意性”画等号。企业领导缺少一种稳定的、有连续性的行为规则,类似问题的处理往往因时、因人而不同。这一方面使员工感到企业在对待不同人员时缺乏公正,另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。组织效率的下降是必然的。
  
  (3)人力资源管理无序。企业一般没有对各项工作进行认真分析,设岗缺乏科学性,对人员的招收和使用不作预测和规划。
  
  (4)缺乏沟通,反馈不及时。企业将它与员工的关系视为契约关系,重视工作但不重视人际关系,企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制;由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈,工作的激情衰减很快;加之考评中采用“强制分档,末位受损”的危险规则,员工不仅得不到“激励”,反而衍生出许多新的矛盾。员工对工作不满意是在情理之中的。
  
  尽管企业人才流失的原因是多方面的,但企业激励机制存在的问题必然是造成人才流失的重要原因之一。
  
  2.楚龙公司应从以下几方面着重进行调整:
  
  第一,建立必要的人力资源管理制度,在工作分析的基础上,结合自身特点设置岗位,明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性,而且能克服招人用人的盲目性,也为员工业绩考核提供了客观公正的依据,有利于充分发挥组织效率。不少中小型民营企业的内部管理失效,归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上,制度化和灵活性是相辅相成的,关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时,制度珏须有利于组织的协调,坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。(况且末位淘汰制容易产生法律纠纷)
  
  第二,关心员工发展和成长,号j入员工“职业生涯设计”等导向机制。在了解员工个人愿望的前提下,企业帮助员工设计好自己的职业弱标并努力刨造实现目标的条件,这样既可以提高员工工作的努力程度,叉可以提高员工对企业的归属感,,对于一部分高级人才,可以用“期权制”等方式来处理他们与企业的关系,这将有利于企业的长期稳定发展和壮大。
  
  第三,充分认识和利用非正式组织,增强企业活力。作为中小型企业,它的一切资源都很有限,因此,领导层在关心工作的同时,必须高度重视人际关系。这样可以利用客观存在的非正式组织,达到个人目标与组织目标相统一的目的。
  
  第四,建立沟通与反馈机制.从个体的角度来考察,员工有及时了解上级对自己工作评价的需求,当这种信息不能及时反馈给员工时,一方面,他们会迷失行动方向,即不知道自己的工作方法究竟是否正确,从而彷徨不前;另一方面,他们会感到自己的工作不被组织重视,从而失去工作动力。由此可见,建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要,机制上的灵活性是民营企业的优势。但同时,规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺、规范有序,可以减少组织“能量”的浪费,灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合,应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。

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