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如何避免绩效管理走形式_如何进行有效的绩效管理

2021-6-11 12:41:45 | 热度:

摘要:  【案例背景】    A公司是一家大型服装集团公司,生产、研发各种童装,员工有1000多人,发展迅速。    但是,最近不少核心骨干员工纷纷离职,引起人力资源部的高度关注,了解原因后,才得知这些骨干

  【案例背景】
  
  A公司是一家大型服装集团公司,生产、研发各种童装,员工有1000多人,发展迅速。
  
  但是,最近不少核心骨干员工纷纷离职,引起人力资源部的高度关注,了解原因后,才得知这些骨干员工是觉得自己在回报方面没有多大的激励性,干的好和干的坏都差不了多少,因此感觉心里不平衡。
  
  人才的流失引起了HR的高度关注,并且反思公司的绩效管理是否出现了严重的问题。公司的绩效管理现状是这样的:
  
  A公司推行绩效管理体系已经两年多了,由于市场对童装的需求持续增加,因此,各部门把关注点都放在了日常的工作中,而忽略了对绩效管理的关注。
  
  往往绩效考核只有在月底的时候,各部门主管才填张分数表交到人力资源部,人力资源部再进行汇总统计,员工的绩效结果基本都在85—95这个段。
  
  考评结束后,主管们通常的做法是把分数发个邮件告诉一声,员工对此也不是很关注,因为他们也都清楚,绩效分数也就是走个形式,大家的分数都差不多。反正绩效奖金拿的也都不会少。
  
  问题:如果你是该公司的hr,如何才能避免绩效管理走形式?
  
  【案例分析】
  
  绩效管理是企业实现战略目标的一个工具和手段,同时它具有激励出色员工,鞭策绩劣员工的功能。
  
  在背景案例中,A公司过于关注业务,而忽略了绩效管理,实际是上是没有弄清楚绩效管理与战略的关系。绩效管理工作做好了,部门的工作也能顺利的完成,战略目标也就轻松达成了。案例中骨干员工之所以纷纷离职,也是因为直线管理者对绩效管理认识不清,使得绩效指标没有真正体现员工的真实业绩表现,能力强的员工被直线管理者人为的“和谐化”了。当这些能力出众的骨干员工拿到与普通员工相差无几的薪酬时,自然一种不公平感油然而生。
  
  要避免绩效管理陷入走形式的误区,一方面是一个让直线管理者认识绩效管理真正目的的过程,另一方面是建立起相应的监督机制,监督直线管理者认真对待绩效考核。具体而言,需要抓好以下几个重点工作:
  
  1、让直线部门参与战略目标的分解。战略目标的分解过程,实际上也是绩效指标分解的过程。人力资源部通过组织直线部门参与战略目标分解,使直线部门意识到绩效管理的重要性,明确绩效管理是与战略息息相关的。由于部门指标分解到部门的每个员工头上,因此,只要员工完成个人的绩效考核,那么整个部门的绩效也就会很出色。
  
  2、建立相应的绩效考核监督机制。背景案例中直线部门给员工打分都偏高,实际上是对绩效结果的一种敷衍,只有建立起相应的监督机制,才可以约束直线部门,使他们按照真实客观的事实与数据去打分。
  
  3、加强对绩效结果的运用。绩效管理应该与薪酬、晋升、人才开发等挂钩,这样能使真正优秀的员工在职业发展、薪酬方面都能得到实惠,从而提升工作的积极性,为公司做出更好的业绩。绩效结果的运用反过来也能促进直线管理者认真进行绩效评估。比如要提拔一个员工,以绩效结果作为参考,那么直线管理者必定会认真的评估,确保真正优秀的员工得到提升。
  
  总之,让直线管理者认清绩效管理的真正目的,同时又建立相应的监督机制对其进行督促和约束,能大大提升A公司的绩效管理体系运行的效果,从而避免陷入走形式的误区。

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