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宝安集团公司绩效考核管理办法案例分析

2021-6-25 22:48:07 | 热度:

摘要:  中国宝安集团股份有限公司(以下简称宝安集团)是一个综合类股份制集团公司,成立于1983年7月。2016年6月22日,世界品牌实验室(WorldBrandLab)在北京发布了2016年(第十三届)《

  中国宝安集团股份有限公司(以下简称宝安集团)是一个综合类股份制集团公司,成立于1983年7月。2016年6月22日,世界品牌实验室(WorldBrandLab)在北京发布了2016年(第十三届)《中国500最具价值品牌》排行榜,中国宝安集团以407.22亿元的品牌价值,名列全国百强第69位,在广东地区的入选企业中排名第11位。下面,为大家分享宝安集团的绩效管理案例。
  
  宝安集团对所属单位及各单位的员工均实施了目标管理。即是说,在每年的年初,由集团向所属各单位下达目标任务书,再由各单位对目标分解后,具体下达到每位员工,到了年终,则以所下达的目标为标准,衡量各个单位及各位员工的业绩,并依据业绩核定所属企业经营者的效益年薪和员工的浮动工资。实践证明,这种目标管理有一定的科学性、合理性,因而对加强企业的管理、提高企业的效益起了一定的推动作用。可以说,这种目标管理也是一个绩效管理方法。然而,对照国际上一些先进企业的绩效管理,宝安集团现行的绩效管理办法还是不完善的,还有许多需要改进的地方。
  
  现代企业的绩效管理是一个完整的系统,它强调“战略”、“指标”、“评估”、“酬报”的相互关系和“沟通”在各个环节的重要作用。在绩效管理系统中,“战略”是出发点,也是归宿点。正是由企业战略所规定的战略目标、发展规划决定了各个年度的“指标”,这指标包括结果指标和行为指标,总指标与分指标,部门指标与个人指标,定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。评估的结果与薪酬挂钩,体现为“酬报”,而合理的“酬报”制度又有力地推动了“战略”的实施。在这个过程中,无论是“战略”的制订,“指标”的分解,“评估”的实施,还是“酬报”的兑现,都需要通过内部的沟通,达成共识,否则,绩效管理难以达到预期的成效。
  
  反思宝安集团的绩效管理,存在以下几个方面的不足。
  
  其一,在“战略”这个环节,尽管确定了未来发展的战略目标是构建一个大型跨国投资控股集团,现阶段以房地产和生物医药为两个产业主体,未来发展拟逐渐形成三个层面的产业结构,即当前的核心业务(房地产),正在崛起的新业务(生物医药),未来的新兴业务(高科技风险投资项目、证券投资基金管理等),但具体的发展规划尚未明确。比方说,房地产业的发展分几个阶段,在何时达到何种规模、何种效益?生物医药业的发展又分几个阶段,在何时达到何种规模、何种效益?高科技风险投资项目、证券投资基金管理的发展又分几个阶段,在何时达到何种规模、何种效益?为了实施以上的发展规划,完成企业的战略目标,集团在人才、资金、技术、管理等方面必须具备什么条件,如何创造这些条件?这些问题都有待于通过认真细致的研究,作出进一步的回答。
  
  其二,在“指标”这个环节,尽管每年集团都给所属单位及每位员工下发了目标任务书。但集团本身缺乏一个统一的总的目标,所属企业的目标任务一般也只注重本年度财务指标的完成,而对影响企业长期发展的业务流程、客户管理、员工发展等则有所忽略,管理人员的目标任务指标则定性的多,定量的少,因而成为一些“软指标”。
  
  其三,在“评估”这个环节,注重了对各单位及各位员工目标任务完成情况的考评,但忽视了对完成过程中客观条件的变化和主观努力程度的分析,未能给被评估者明确指出问题所在和努力方向,因而其第二年可能仍存在当年的问题,可能仍不能取得好的绩效。
  
  其四,在“酬报”这个环节,虽然“评估”成绩已经与经营者的效益年薪和员工的浮动工资、年终加薪挂钩,但因为管理人员的业绩拉不开差距,因而其浮动工资、年终加薪也拉不开差距,在某种程度上还存在着国企的“大锅饭”的弊端。
  
  参照国际上先进企业的绩效管理,宝安集团的绩效管理可考虑在以下几个方面加以改进。
  
  第一,由集团的企划人员根据集团领导的战略构想,对国家的发展战略及有关政策,对外部的市场竞争环境和内部的资源状况作出充分地分析研究后,提出具体的发展规划和各阶段、各年度的总目标及实施方案,经专家论证和集团领导批准后加以实施。
  
  第二,在制定所属企业的目标任务时,借鉴现在国际上流行的平衡记分卡的方法,既设定近期(一个年度)的财务指标,也设定一些影响企业长期发展的指标,如流程设计、客户管理、员工发展等方面的目标。而下达给管理人员的目标任务,则尽可能“量化”、“硬化”,通过具体规定数量、质量、时限、成本等方面的要求,使指标更具可衡量性、可操作性。
  
  第三,对管理人员的绩效评估设定评分等级标准,对每一项目完成情况的评分均分为5个等级,基本达标为3分,有时超标为4分,经常超标为5分,有时不能达标为2分,经常不能达标为1分,从而拉开每个人绩效分数的差距。
  
  第四,计算员工酬报时,改变“85分至95分”同处一个平台均领取浮动工资基数的做法,使员工绩效评估的每一分均与浮动工资挂钩,多一分就多一分浮动工资,少一分就少一分浮动工资,从而加大“酬报”的激励作用。
  
  第五,在整个绩效管理系统的每一环节,均增加沟通的渠道,使上下同心、同欲,形成富有战斗力的管理团队和员工团队,从而使企业能够长久发展,立于不败之地。

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