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德邦物流激励措施有哪些_德邦物流是如何激励员工的

2021-6-25 22:54:09 | 热度:

摘要:  德邦物流出奇招:选家境不好的员工,一年升经理,三年能当部门负责人,配五六十万豪华车,小孩从幼儿园到大学公司给补助,公司每月给父母寄钱,福利爽,晋升爽,德邦给足员工成就感和面子。    餐饮、快递、

  德邦物流出奇招:选家境不好的员工,一年升经理,三年能当部门负责人,配五六十万豪华车,小孩从幼儿园到大学公司给补助,公司每月给父母寄钱,福利爽,晋升爽,德邦给足员工成就感和面子。
  
  餐饮、快递、加工制造,这些劳动力密集型传统企业,员工年龄和学历往往偏低,在充分竞争的今天,它们如何最大限度发挥员工的热情和创造力?这是传统企业普遍面临的难题,对于海底捞、德邦物流这些行业领先者来说,它们通过一系列符合自身特点的制度设计,部分解决了上述难题,在同业中从容领跑。
  
  每到春节前后和双十一,物流企业都是最忙、最紧张的时候,订单量虽然翻倍,但送达准确率,以及人员紧张且流动量大的问题也很突出,归根结底,还是人的问题。本案例将从员工激励的角度,分析德邦物流如何化解行业性的难题。
  
  1996年创立的德邦物流,是本土物流企业一个从草根到大鳄的代表,没有任何背景,白手起家,靠多年摸爬滚打,如今已有3万多员工,年销售额超过50亿元。在物流企业中,德邦的体量已算很庞大,日吞吐量3万吨,覆盖国内550个城市,有2700多个直营网点,自营车辆5200多辆。
  
  在技术含量和门槛不高的物流业,德邦多项经营指标,都远超全球物流巨头TNT控股的天地华宇。这被行内人看作一个不小的奇迹,究其原因,从劳动密集型企业最核心的“人”来看,无非几个问题,即怎么招人留人,降低人员流动率,用怎样的方法激励他们,还有就是如何保证他们高效工作。
  
  用人策略决定怎么激励
  
  物流是个很古老的行业,过去的镖局,干的就是这个行当。电商崛起对现代物流刺激很大,发展很快,但真正懂得现代物流运营和物流管理的人才非常少,在德邦物流董事长崔维星心头,用人是最重要的问题之一。是立足自己培养?还是从外面招聘?不同的选择,其薪酬和福利策略也将不同。
  
  德邦选择了自己培养这个相对漫长的方式,这也能体现崔维星着眼长远的思维习惯,他说:“用长跑的理念来经营人生、经营公司,才有资格坐在这里,虽然公司已经从4个人发展到了3万人,但我认为万米长跑的25圈才跑了三五圈,好戏还在后面。”
  
  所以,从2004年起,德邦开始从高校大规模招聘应届毕业生,单在2011年,德邦就招聘了2000多名大学生、200多名研究生。特别是家境不太好、能吃苦耐劳的优秀大学生,这个选人的侧重点,在德邦激励设计中,还会被重点考虑。如何招人并非本文的重点,我们将重点讨论德邦如何激励他们。
  
  激励就要让员工“爽”
  
  如果立足于内部培养,接下来的问题就是,如何让员工迅速成长,并且尽心尽力为公司服务,德邦的做法可概括为“围绕爽字做文章,让员工high起来”。
  
  相比那些互联网公司新奇特的福利设置和激励手段,德邦的体系初看不显山不露水、平淡无奇,但深入则会发现,环环相扣。特别是福利制度的背景,是崔维星内心深处想让员工在德邦“爽”起来的一贯思路。
  
  2012年德邦调整组织架构,我们问崔维星,这次组织架构调整的目标是什么,要注意些什么问题。出乎意料的是,他的回答不是组织架构要如何支撑战略,如何解决公司运营中因架构不合理所带来的协调不畅等问题,而是“让大家都爽,特别是让受组织架构调整影响的人爽”。
  
  那么,德邦到底怎么让员工爽呢?
  
  福利爽。德邦的福利充分体现了人情味儿和人性化。比如“亲情1+1”:德邦每月寄200元给员工家属,费用由公司和员工各担一半:“家庭全程无忧”:员工从结婚到生小孩,直到孩子上幼儿园、小学、初中、高中和大学,公司每年都给予一定补助:“集体婚礼”:德邦每年为员工组织一次大型的集体婚礼活动,员工层级不同,花费也不同。2011年总监级以上层级的集体婚礼,在马尔代夫举行,每对夫妇的花费在2万元以上,费用全部由德邦承担。
  
  在德邦,培训既是人才培养战略的重要一环,也是一项重要福利。德邦也非常舍得投入,专门成立了德邦学院,员工从入职到每一次晋升,都需要经过学习和培训。在培训中伴随测评,获得班级前50%的才有资格晋升。如果从晋升来看,德邦做得相当公平,我们曾经做过一次大规模的无记名问卷调查,95%以上员工认为晋升靠的是能力和业绩,而不是关系。在一家3万多人的企业,能做到这点实属不易。
  
  晋升爽。德邦员工的晋升速度,在业内出了名的快,在这个员工几万人的企业,人力资源部负责人居然是在公司工作还不满三年的应届硕士,综合管理部负责人也不过本科毕业五年。通常情况下,大学生干满一年即可升任经理,经理干满两年即可升任高级经理。但从薪酬来看,德邦的薪资水平在业内并不具有竞争力,并且层级越高,薪资竞争力就越差,德邦副总裁的薪酬,大约在市场水准的25分位线左右。
  
  所以说,薪酬不是留住人才的最重要因素,在薪酬竞争力不强的情况下,德邦总监以上管理人员离职率为零。为何能留住人才呢?员工的满意度为何远高于同行?这,就是德邦激励设计的奥妙所在。

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