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企业管理人员薪酬方案_企业管理人员工资应该怎样制定

2021-6-28 9:47:23 | 热度:

摘要:  现代企业关注的焦点是人才竞争,管理人员的竞争尤其激烈。科学、合理而有效的管理人员薪酬结构能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。下面的案例虽然来自海外,但是对于国内企业

  现代企业关注的焦点是人才竞争,管理人员的竞争尤其激烈。科学、合理而有效的管理人员薪酬结构能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。下面的案例虽然来自海外,但是对于国内企业如何去制订管理人员的薪酬结构或许能带来有一些启发意义。
  
  New公司属于一个管制非常强的行业,现拥有雇员2000余名。几年前,该公司几乎要破产,但最终成功地从困境中挣脱出来。原先,New公司实行雇员持股计划,在转变期间,管理层接受了低水平的、缺乏竞争力的货币工资来协助公司度过难关。
  
  管理层知道,在转变期间,要证明对管理人员授予股票期权的正确性是很困难的,主要是由于人们已经根深蒂固地接受了雇员持股计划这种所有权模型的理念。然而,在成功避免了全面的财政危机后,公司管理层成功地进行了股票首次共同发行来增加资本、减少负债和扩大收益。另一方面,公司的成功转变使得该行业注意到其高层管理人员的业务素质,因为高层经营管理者经常碰到有竞争力的跳槽机会。管理层决定改变组织的薪酬结构来适应变化的环境,以对它的管理人员在过去和未来为公司财务成功运转所作的努力进行奖励。
  
  为了实施这一薪酬战略,New公司重新建立了管理人员的薪酬结构,该薪酬结构主要考虑一些驱动因素和限制性因素:
  
  事业战略:New公司需要为降低债务和未来进行兼并存储现金资源。这样他们希望为实行可变薪酬计划而强调财务绩效指标,并将股票权益作为一个薪酬工具。
  
  人员战略:现在的管理队伍使公司的价值大大提升,并且认为这种趋势能够继续下去。然而,仍需要招聘一些具有财务管理技能和业务开发技能的关键人员。这些人将从外部招聘进来,这些人应该具有创业精神。这些情况表明,浮动的货币工资、股票期权或其他权益工具将被要求作为主要的薪酬因素。
  
  风险-收益框架:尽管New公司已经取得了相当好的财务业绩,但行业中的激烈竞争,未还清的债务和未解决的诉讼都显示了这个组织面临着相对较高的风险。管理层的感觉、外部法律顾问和投资银行专家都认为高水平的获得报酬的机会是适合企业的高风险特性的。
  
  所有权结构:雇员持股计划有助于组织的内部公平。因此,坚持雇员持股计划的理事认为,通过股票期权授予导致的管理层收入不平衡很难说是合理的。理事赞成在主要应用货币工资的薪酬结构基础上增加适量的股票期权。这种观点代表一种传统的薪酬结构。据考察,以前该种结构在权益方面没有对其他类似于New公司的内部公平产生过严重影响。
  
  财务能力:大家都认为,公司储存的现金最好能够减少现有债务,清理资产负债表,并分配到将来的兼并。因此,薪酬开支就与财务绩效目标和非货币工资的应用联系在一起,而非货币资金的应用有利于增加流动资金。
  
  法规限制:作为雇员持股计划的拥护者,该计划委员会负责人当然有义务依照《雇员退休收入保障法》来保护会员的利益。现在的管理人员挽留和招聘高素质人才的能力可以从长远利益来考虑。然而,委员会负责人将面临一旦开始大量授予股票期权就会造成会员减少的局面。另外,考虑近期的股票首次公开发放,由于长期激励产生大笔开支,从而对公司收益有负面影响,所以不可能应用任何的长期激励工具。
  
  竞争实践:研究表明,在公司转型期间,企业家通常会从雇主那里得到相当可观的股票激励,以分享公司的一部分利润或平衡低于市场水平的货币工资。然而股票期权并没有被特定行业的竞争者作为重要的报酬形式采用,主要是因为行业中大部分企业都是所有权与经营权合二为一的。研究表明,大部分管理者得到的货币工资大大低于同类国内公司的标准。有关竞争实践的一个不同意见是应该对以下三类公司加以分析:特定行业公司,处于转型期的公司和实行雇员持股计划的公司。调查发现,所有这三类公司都广泛使用了股票激励。特定行业公司对于管理人员似乎更支持广泛退休计划、附加管理人员退休计划、延期支付计划和额外补贴方案。
  
  在上述情况下,董事会提出了如下的薪酬战略并最终获得通过。
  
  1.薪酬结构。管理人员薪酬包括以下部分:
  
  (1)基本薪酬,因为经验和能力达到预期水平而付给管理人员的报酬;
  
  (2)年度奖金,奖励管理人员超越的战略、财务和运营目标,这些目标被认为有利于公司持续发展和对盈利有至关重要的贡献;
  
  (3)长期激励,以股票期权形式,允许管理人员合理分享公司未来的成长,使他的经济利益和雇员持股计划相一致,并吸引和留住管理人员。在少数情况下应用受限股票来达到特殊的招聘和保留目的;
  
  (4)将不为管理者提供退休方案和额外补贴,因为这些计划普遍缺乏绩效激励,并且其他雇员也未应用。
  
  2.竞争定位。New公司的薪酬方案有如下性质:
  
  (1)为避免New公司的职员由于薪酬原因被竞争对手挖走,管理人员的年度现金薪酬是参照同一行业中规模和收入处于同等水平的公司或其他性质相近的受管制行业的企业而确定的;
  
  (2)为了在有效处理公司财务的同时提供合理的有吸引力的薪酬水平,规定如下:如果达到本年的财务、战略和执行目标,年度货币工资将被定为市场第50个百分位的水平;如果超过公司预定的目标,将提供达到市场第75个百分位上的总货币工资水平;
  
  (3)为保证公司雇员持股的水平,初步的长期激励的授予将参照它们的稀释影响而确定,这一点可以参照那些实行雇员持股计划的公司和被认为已陷入困境或正在转型的公司的稀释比率;
  
  (4)为便于管理和保持一致性,长期激励仍然参照确定货币工资时所参照的同类规模公司以评估提供给管理人员的现金报酬;
  
  (5)长期激励的最迟授予期比市场上普遍的为留住关键人才的授予期更长。
  
  3.绩效指标和标准。为了将管理人员的薪酬和公司目标联系起来,New公司的管理人员报酬将按照以下提示进行:
  
  (1)为了支持组织财务目标并使股东获得最大利益,短期激励主要决定于组织绩效,并对依据于对组织目标的个人贡献大小授予不同奖励,同时保持适度的弹性;
  
  (2)为了在2—3年内,达到完成股票首次公开发行的组织目标,绩效指标应该是可量化的、客观的,并与组织的战略增长和利益创造直接有关;
  
  (3)为了满足公司的战略财务需要,绩效将主要依据财务结构进行衡量,这些财务结果包括原始收入,现金流,总收入的年增长;
  
  (4)为了使公司从同行业中脱颖而出,绩效考核将同时参考内部财务预算目标和行业中同等规模公司的相对绩效;
  
  (5)为了使管理人员集中精力于产生稳定而持续的财务增长,绩效考核将在相对窄的范围内进行,当绩效低于期望财务业绩的90%时就不会得到奖金,如果绩效超过期望值的110%,奖金就会达到上限值;
  
  (6)依据首席执行官对每个管理者的努力程度的评价来确定管理人员通过股票或股票期权分享公司的收益增长的资格。这一评价将接受薪酬委员会重审。
  
  案例结论:
  
  没有两个组织是完全相同的:它们拥有不同的雇员、资源、使命和雇员事业战略来完成它们各自的使命。这样就没有理由用同种方法来支付薪酬。组织应该依据其内部和外部业务的、人口的和组织的特征来执行薪酬实践和政策。

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